Как сделать сотрудников эффективными
Считается, что бросить в воду не умеющего плавать — самый быстрый способ научить его держаться на воде. Похожую тактику руководители применяют к подчиненным, заставляя их решать задачи, которые им не по плечу
Чтобы сотрудник чему-то научился, можно отправить его на традиционный тренинг или на курсы повышения квалификации. А можно намеренно создать для него ситуацию, которая вынудит его развиваться, говорит Павел Безручко, гендиректор компании «Экопси консалтинг». Например, поручить управление проектом тому, кто никогда этого не делал. Или подготовить презентацию на английском тому, кто не очень хорошо им владеет. Это подстегнет человека осваивать новое через работу.
Поднять планку
33-летнему Дмитрию Грибову, сотруднику ОКБ Сухого, у которого не хватало управленческого опыта, но были хорошие технические знания, поручили создать подразделение по разработке программного обеспечения нового гражданского самолета SukhoiSuperjet 100. В крупных международных компаниях руководители проектов обычно проходят обучение в бизнес-школах, но на «Сухом» решили, что лучшие навыки приобретаются на практике. «В России 20 лет не строили новых гражданских самолетов. И у нас была единственная возможность вытянуть проект — отобрать в ходе работы специалистов, способных быстро учиться на практике, на курсы и бизнес-школы времени просто не было», — говорит Виктор Поляков, директор Центра комплексирования ОАК.
Молодому сотруднику поставили задачу: сформировать команду из 60 человек, найти общий язык с основным партнером — французской компанией Thales — и другими европейскими партнерами, перестроить здания, где работали программисты. Вдобавок ПО должно было пройти международную сертификацию, иначе самолет не мог бы экспортироваться на международные рынки.
«Мне предстояло усовершенствовать английский, научиться глубоко понимать менталитет партнеров и устанавливать с ними доверительные, даже дружеские отношения», — рассказывает Грибов. Ситуация вынудила его освоить практически все навыки работы над проектом: вести переговоры, управлять бизнес-процессами, планировать, оценивать способность поставщика выполнить заказ в срок.
Больше дела
Методику обучения действием (Action Learning) — развитие менеджеров без отрыва от повседневных дел — впервые описал английский консультант Реджинальд Реванс в 1940-х гг. Он предложил использовать обучение действием на угольных шахтах, когда требовалось повысить уровень менеджмента в сжатые сроки, а возможности отвлекать работников для обучения на стороне не было. Однако людей не оставили без поддержки, руководители устраивали для них встречи в группах, где они обменивались опытом, рассказывали об ошибках, которые совершали. Опыт оказался успешным. Эффективность работы менеджеров выросла на 30%.
Особенно эффективно такое обучение, если оно сочетается с тренингами по теме, а руководитель поддерживает сотрудника, беседуя с ним и сообщая, что у него получается, а что нет, замечает Безручко.
Новичка Грибова руководители тоже не оставили один на один с проектом. Занимавший тогда должность генерального директора «Сухого» Михаил Погосян и замдиректора «Сухого» по авионике Виктор Поляков подключались в сложных ситуациях. «Французские коллеги очень помогали: они присылали опытных инженеров, которые становились наставниками для молодых инженеров в рабочих группах, — замечает Грибов. — Наши инженеры часто ездили в Бордо».
За несколько месяцев Грибов создал команду и Центр программирования в Москве. В день проводилось около 10 собеседований, на которые приходили в основном молодые выпускники технических вузов. Грибов вырос в компании «Сухой» до должности главного конструктора — начальника научно-технического центра. «У меня работают около 100 специалистов, средний возраст — меньше 30 лет. И мы стараемся обучать людей через практику, поручая ведение проектов», — говорит Грибов.
Как сделать сотрудников эффективными
Рабочие пишут кейсы
Обучение действием отлично подходит для поддержки любых изменений на производстве. Когда на «Сибуре» внедряли программу по улучшению культуры производства, то делали это руками самих рабочих и в три этапа, рассказывает Антон Капитонов, руководитель направления развития персонала корпоративного университета «Сибура». Внедрение новых рабочих привычек — это всегда выход из зоны комфорта, решение новых и сложных задач, говорит Капитонов. Поэтому для начала в «Сибуре» провели конференцию, куда были приглашены начальники цехов и смен, чтобы сформировать позитивное отношение к изменениям. Второй этап — трехмесячный практикум на рабочих местах: вместе с человеком на работу выходил инструктор, который помогал работнику понять, все ли он делает правильно: например, подсказывал, как проводить линейный обход участка, чтобы повысить качество контроля. На третьем этапе работники обменивались опытом в формате мастерских — обсуждали лучшие практики, анализировали ошибки, разбирали сложные ситуации, которые подготовили сами сотрудники.
Без стрессов
Сотрудникам обязательно надо давать задачи на вырост, но эти задачи должны в первую очередь развивать сильные стороны сотрудников, считает Алексей Коровин, руководитель блока «Розничный бизнес» Альфа-банка: хороший выбор — поставить руководителя лучшего в городе отделения банка во главе всего бизнеса в городе. Или поручить лучшему начальнику смены колл-центра управлять строительством нового колл-центра в другом городе, чтобы потом он мог стать операционным директором этой площадки.
«Но странно, имея в подчинении сотрудника с хорошим знанием английского языка, поручать связанный с английским проект другому сотруднику, который языком не владеет, — считает Коровин. — Сотрудник получит стресс, а проект потерпит неудачу».
Обучение действием как метод развития подходит далеко не всем, а только сотрудникам, у которых есть предпринимательская жилка, убеждена Екатерина Шенец, гендиректор SapientNitro в России и СНГ. Она говорит, что этот метод она опробовала на себе, когда ей, обычному аккаунт-директору агентства «Родная речь», предложили создать с нуля и возглавить офис международного рекламного агентства Nitro в России. При этом на все про все дали три месяца. И у нее все получилось сделать в срок, считает Шенец.
Реванс тоже говорил, что обучение действием рассчитано на участие заинтересованных людей, которые готовы взять на себя ответственность и риск решения проблемы собственного развития, в этом и есть отличие обучения действием от традиционных методов.
Учесть два интереса
Самое трудное в применении этой методики — выбрать ситуацию для обучения действием, которая одновременно будет учитывать интересы бизнеса и станет развивающей для самого сотрудника, замечает Капитонов. Не всегда эти задачи совпадают. «Например, сотруднику нужно повысить уровень английского. Для этого он хочет поехать в страну — носитель языка. Но мы можем совместить его развитие и решение текущих задач бизнеса, сделав его ассистентом в команде переговорщиков с зарубежными контрагентами», — приводит пример он.
«Я никогда не буду поручать выполнение задачи на авось или на пробу, — говорит Михаил Гончаров, управляющий сетью быстрого питания “Теремок”. — Прежде всего я ставлю задачи, которые нужно решить компании. Если этого не делать, игра в обучение действием может дорого обойтись. Задачи должны быть поручены только тем, кто с ними может справиться. А если речь о том, чтобы тратить время на какие-то задачи для внутреннего развития, тогда сам человек и должен их найти».
Очевидно, что не стоит устраивать процесс обучения из сдачи годового отчета в налоговую инспекцию, защиты пятилетней стратегии в совете директоров или представления компании в суде, замечает Безручко. Если рисков нет вообще, то задача может оказаться неинтересной исполнителю. В ситуациях, когда риски средние и ошибки не убьют компанию (а под это определение попадают 90% всех задач), метод смело можно использовать, резюмирует консультант».
Источник :Ведомости
