Что такое коучинг: как бизнес-тренеры помогали менеджерам делать карьеру

shekshnyaАвтор: Станислав Шекшня
профессор бизнес-школы INSEAD и старший партнер Ward Howel

Коучинг — одна из быстрорастущих отраслей управленческого консультирования. 40 000 бизнес-коучей работают на всех континентах, зарабатывая $1,5 млрд в год. Ставки наиболее выдающихся тренеров достигают $30 000 в день. Американец Маршал Голдсмит занял 6-е место в списке наиболее влиятельных людей мира 2009 года, оставив позади таких знаменитостей, как Джеф Иммельт (СЕО General Electric) и Джим Коллинз (автор бестселлеров «Построенные навечно» и «От хорошего к великому»).

Чему же учат обладатели этой загадочной профессии? Вот главные особенности работы с тренером.

Коучинг состоит из серии диалогов между тренером (коучем) и его клиентом (коучи)

kouching_rukovoditelei

  • Коучинг предполагает предоставление обратной связи клиенту о его сильных и слабых сторонах, стиле, достижениях, проблемах и т. д.
  • Коучинг предполагает, что клиент знает себя и может расширить это знание.
  • Коучинг занимается конкретными, связанными с профессиональной деятельностью клиента вопросами.
  • Коучинг является недирективной формой развития; коуч не дает клиенту инструкций, а помогает ему самому найти решения.
  • Коучинг направлен на повышение результативности, развитие навыков и повышение мотивации.
  • Коучинг предполагает, что клиент является психически здоровым и не требует врачебной помощи.
  • Коучинговая программа имеет ограниченный временной срок.

Итак, когда коучинг необходим менеджерам вашей компании? Вот несколько случаев, когда услуги тренера помогли решить серьезные проблемы

История №1. Укрощение строптивого

У одного из моих клиентов возникли проблемы с заместителем по техническим вопросам. Тот был компетентным менеджером, но не всегда выдерживал сроки выполнения задач, периодически пропускал совещания и подвергал сомнению указания начальника. Душеспасительные беседы (клиент был сторонником гуманного менеджмента) натыкались на агрессивную реакцию. Посмотрев на динамику отношений начальника и его заместителя, поговорив с каждой из сторон и их коллегами, я предположил, что проблема связана с прошлым. Бунтовщик был одним из кандидатов на должность первого лица — так же, как и мой клиент. До этого они работали на должностях одного уровня, причем клиент появился в компании на год позже.

Коучи согласился с этой гипотезой, и мы разработали план действий: 1) Провести обстоятельный разговор с замом, в рамках которого похвалить его знания и опыт и рассказать о решении передать ему дополнительные функции. Предоставить полную автономию в организации рабочего времени и управлении своим подразделением, ограничив контроль за результатами и сроками. 2) Чаще подчеркивать достижения и знания заместителя в присутствии третьих лиц. 3) Периодически предоставлять ему возможность проводить планерки высшего менеджмента. 4) Время от времени клиент должен просить у него обратную связь о собственной результативности как начальника.

Подготовка к первому разговору заняла две недели. Обстоятельный коучи заучивал наизусть целые абзацы, мы провели с десяток инсценировок, в которых по очереди играли его самого и зама. Усилия не пропали даром. Неожиданно для меня ситуация изменилась сразу же после первой беседы. Заместитель стал образцом дисциплинированности и преданным проводником идей руководителя.

История №2. Трудности перевода

Всеволод занял пост СЕО крупной сырьевой компании после того, как ее приобрел финансовый холдинг. Довольно быстро у него появились сложности во взаимодействии с Евгением, гендиректором материнской компании. (Евгений одновременно являлся председателем совета директоров в компании Всеволода.) Топ-менеджеру казалось, что куратор постоянно недоволен его выступлениями на заседаниях совета. Действительно, несколько раз тот возвращал ему отчеты с достаточно резкими комментариями. Более того, Евгений начал приглашать к себе заместителей Всеволода для разговоров с глазу на глаз. Попытки что-то выяснить у самого председателя ни к чему не привели: тот говорил, что все нормально.

Всеволод начал подозревать, что руководитель думает о его замене, и обратился за помощью к коучу. По итогам анализа они предположили, что проблема — в разных представлениях об эффективной коммуникации. Вышедший из консалтинга Всеволод предпочитал длинные презентации с множеством цифр и деталей, считая, что это правильный способ взаимодействия с Советом и его председателем. А Евгений, предприниматель до мозга костей, предпочитал неформальные беседы, причем с участием большого числа вовлеченных в процесс менеджеров, и короткие меморандумы. Через месяц Всеволод освоил их написание, значительно сократил свои презентации и начал приводить на заседания Совета других менеджеров. Диалог значительно оживился, встречи с заместителями без генерального исчезли и Евгений начал демонстрировать Всеволоду свое расположение.

История №3. Возвращение из внутренней эмиграции

Руководителя одного из добывающих подразделений нефтяной компании назначили ее СЕО. Через год топ-менеджер почувствовал: он не очень хорошо понимает, что происходит в организации. Цифры из управленческой отчетности не давали поводов для беспокойства, но ему начало казаться, что он теряет связь с компанией, а вместе с этим и контроль над ней. СЕО заметил, что каждое утро, приходя в свой кабинет, он ждет известий о каком-нибудь неприятном сюрпризе. Знакомый предложил ему поработать с бизнес-коучем.

По теме: Что такое коучинг и как создать коучинговую культуру в компании

На стадии диагностики коуч увидел, что клиент проводит львиную долю времени в общении с внешними контрагентами — представителями властей, клиентами, партнерами, конкурентами. При этом внутри большой компании гендиректор взаимодействовал с узким кругом из 21 менеджера. Коллеги также констатировали низкую эффективность директора в коммуникации — особенно в умении задавать вопросы, помогать собеседнику сфокусироваться и слушать.

Коуч предложил клиенту регулярно устраивать встречи в свободном формате с группами сотрудников разных уровней во всех ключевых подразделениях. Тренер посоветовал также применить следующий прием — установить прямые контакты с двумя менеджерами среднего звена в каждом из пяти дивизионов и разговаривать с ними по телефону не реже раза в месяц. Кроме этого, клиент начал развивать навыки активного слушания и проведения экспресс-сессий (5-минутного разговора со случайно выбранным сотрудником компаниии). Коучинг продолжался три месяца. По словам тренера, СЕО избавился от мешавшего ему чувства потери контроля над персоналом. А вот сопереживать собеседнику он как следует не научился.

По теме: Интерактивный театр как способ обучения руководителей

История №4. Оратор раскрепостил подчиненных

Знаменитому СЕО British Petroleum Джону Брауну коучинг помог возглавить компанию. Перейдя из среднего звена в высшее, Браун понял, что неумение общаться с людьми сильно снижает его шансы на кресло первого лица BP. Он пригласил коуча для развития навыков публичной презентации — хотя с детства не любил выступать перед широкой аудиторией. Справившись с собственной речью и поведением, Браун стал первым лицом компании.

Что самое интересное, он продолжал совершенствовать навыки взаимодействия с внешними и внутренними контрагентами. После 10 лет регулярных занятий он стал любимцем журналистов и аналитиков и был признан одним из лучших бизнес-ораторов Великобритании.

Если вы чувствуете, что у вас есть проблема, которую можно решить через занятия с с профессионалом-коучем, не откладывайте дело в долгий ящик. Джон Браун не скрывал свои занятия с коучем и даже поощрял своих подчиненных и коллег к работе с тренерами. Таким образом он посылал организации сильный сигнал о том, что всем — даже высшему руководству — нужно совершенствоваться и развиваться. Пример Брауна содействовал утверждению новой культуры лидерства в ВР.

Источник: Forbes

Автор публикации

не в сети 2 дня

Редакция

Коллеги ! Рады Вашим публикациям !
Зарегистрируйтесь в личном кабинете, как автор и самостоятельно ведите свою колонку ! Все уникальные статьи попадут в еженедельную рассылку.

Комментарии: 27Публикации: 1253Регистрация: 05-06-2013

Редакция

Коллеги ! Рады Вашим публикациям ! Зарегистрируйтесь в личном кабинете, как автор и самостоятельно ведите свою колонку ! Все уникальные статьи попадут в еженедельную рассылку.

Вам также может понравиться

Добавить комментарий

Войти с помощью: 

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Авторизация
*
*
Войти с помощью: 
Регистрация
*
*
*
Пароль не введен
Войти с помощью: 
Генерация пароля