“Cтрахи” делегирования ! Когда подчиненного не могут вдохновить дополнительные полномочия

Представьте себе некую полку, на которой выложены все текущие дела и обязанности какого-то линейного руководителя, например, начальника самостоятельного отдела компании. Вот он подходит к этой полке, видит сколько там всего, что ему надо сделать, и начинает страстно желать поделиться с кем-либо этим многообразием. В голове у него возникает радужная картина делегирования части дел Иванову, Петрову, Сидорову, которая сменяется другой не менее радужной картиной ожидания их отчета об исполнении без всякого вмешательства его самого в работу над переданными задачами…

Классификация сотрудников на предмет пригодности их для делегирования

Но идиллия нарушается менее оптимистическими мыслями:
• о собственной конечной ответственности за всё, что будет им “наделегировано” подчиненным и за результаты работы всего подразделения, где, кстати, числятся и Иванов, и Петров, и Сидоров;
• о необходимости четко и грамотно ставить задачи, давать обратную связь и периодически контролировать подчиненных в ходе их работы;
• о делегировании как об одном из методов нематериальной мотивации подчиненны и как об одной из возможных причин демотивирования персонала, а также другими мыслями, которые постепенно трансформируются в своего рода “страхи”.

Остановим сегодня своё внимание на “страхах” руководителя перед демотивирующими последствиями делегирования

Чтобы “страхи” эти были несильными или не возникали вовсе, считаю возможным высказать несколько предостережений руководителю относительно процедуры передачи им части своих дел подчиненным.

1. Начинать надо с указания подчиненным конечного результата. Непонимание сотрудником того, что ему конкретно нужно сделать, ради чего он будет трудиться, не зарядит его энтузиазмом и желанием действовать максимально эффективно. Если вы не постараетесь гармонично объединить цели компании с потребностями конкретного сотрудника в рамках делегируемой задачи, то вы не сможете добиться от него хорошего результата.

2. Не следует отдавать подчиненным только неинтересную рутинную работу. Делитесь и теми заданиями, которые требуют и творческого подхода. Если ваши подчиненные поймут, что вы отдаете им только “черновую” работу, они потеряют всякий интерес к ней, и упадет продуктивность их труда.

3. Много проблем при делегировании происходит как раз из-за того, что сотрудник и руководитель не согласовали процедуру выполнения задания, границы ответственности, сроки выполнения и график реализации проекта.

4. Не стоит навязывать делегату уже якобы принятый руководителем вариант реализации передаваемой задачи. Для заинтересованного исполнения поставленных задач необходимо обсудить все вопросы непосредственно с работником. Пусть он сам скажет, в какие сроки он готов уложиться и какие он видит пути достижения поставленной цели. Общение должно проходить в формате сотрудничества, а не управления и подчинения.

5. Нельзя не предоставлять некоторую самостоятельность сотруднику. Если работник постоянно “дергает” начальника по мелким вопросам, теряется весь смысл и мотивационность делегирования.

6. Исполнитель нуждается в поддержке со стороны линейного руководителя. Работник, на которого возложили новые для него обязанности, будучи уверенным, что его не бросили с проблемой один на один, будет выполнять свои обязанности гораздо эффективней.

7. Не забудьте четко озвучить всем коллегам делегата, какие полномочия вы ему передаете. Если вы заметите хоть какие-либо признаки нежелания подчиняться новому временному руководителю или проявления моббинга, повторите свое распоряжение ещё раз, чтобы это осознали все единогласно.

8. Чтобы дополнительно подстраховаться от демотивации сотрудника, которому делегируется задача и от которого ожидается конечный результат вне зависимости от того, как вы собираетесь вознаградить работника (материально или морально), скажите ему о том, какой вклад он внесет в развитие общего бизнеса.

Если вы учтете эти предостережения в процессе делегирования своих задач и полномочий, то, скорее всего, у вас не возникнет необходимости что-то исправлять за демотивированным исполнителем. А расширить свои представления о многоликости делегирования вы при желании сможете, пройдя по ссылке http://careerwings.ru/mini-kniga-tajnyj-ehffekt-upravlencheskogo-delegirovaniya/ и скачав бесплатно мини-книгу «Тайный эффект управленческого делегирования, или Откуда у подчиненных берется энтузиазм при дополнительной нагрузке». Заинтересованного вам прочтения!
Всегда желайте узнать больше! А тем, кто пожелает, я буду помогать.

 

Автор публикации

не в сети 12 месяцев

Валерий Шубин

Опыт руководящей работы-более 35 лет
Обладатель национального сертификата Топ-менеджер Российской Федерации
Эксперт по менеджерскому долголетию
Кандидат технических наук
Автор обучающих курсов и публикаций в профильных журналах
Ведущий вебинаров

Комментарии: 0Публикации: 22Регистрация: 26-02-2016

Валерий Шубин

Опыт руководящей работы-более 35 лет Обладатель национального сертификата Топ-менеджер Российской Федерации Эксперт по менеджерскому долголетию Кандидат технических наук Автор обучающих курсов и публикаций в профильных журналах Ведущий вебинаров

Вам также может понравиться

Добавить комментарий

Войти с помощью: 

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Авторизация
*
*
Войти с помощью: 
Регистрация
*
*
*
Пароль не введен
Войти с помощью: 
Генерация пароля