HR-исследования "Трансформация организации и ценностный анализ"

Авторы: Дмитрий Маслов, к.э.н.руководитель Центра исследований эффективности и качества государственного и муниципального управления Высшей школы государственного и муниципального управления Казанского (Приволжского) федерального университета

Гари Роше, PhD Senior Operations Officer в IFC (World Bank Group)

Ценностный анализ и уровни организационного сознания

Гуру психологии и менеджмента Абрахам Маслоу в своих работах указывал на связь между мотивацией и человеческими потребностями. Американский консультант, в прошлом один из руководителей Всемирного Банка, Ричард Барретт, основываясь на идеях Маслоу, рассматривает потребности через призму «Семи уровней сознания» (рис. 1). Комплексная оценка корпоративных и личных ценностей по Р. Барретту позволяет просто и эффективно измерить и графически отобразить личностное и организационное сознание (личную и организационную культуру), изучить структуру существующих ценностей и ценностей желаемых, которые, по мнению работников, необходимы для развития организации. Ценностный анализ позволяет эффективно реализовать имеющийся потенциал для проведения изменений и принятия управленческих решений.

Основополагающим принципом «Ценностного анализа и Семи уровней организационного сознания» является то, что организации состоят из отдельных личностей, и действуют как живые существа побуждаемые теми же мотивами, что и отдельные личности.

На практике ценностный анализ сводится к систематизации и визуализации существующих (текущих) культурных ценностей организации и желаемых культурных ценностей для понимания потоков организационной энергии и возможных направлений для развития организации.

Ценностный анализ «низших» уровней организационного сознания (1-3) основывается на базовых потребностях – стремлении получать прибыль (первый уровень), удовлетворить потребителей и другие заинтересованные стороны (второй уровень), эффективно организовать системы и процессы организации, строить систему менеджмента на научной основе (третий уровень). Однако чрезмерная концентрация на базовых уровнях может привести к забюрокрачиванию и окостенению организации.

При переходе на четвертый уровень актуальными становятся потребности самореализации, эта стадия названа стадией «трансформации». Для многих организаций – трансформация предполагает переход от автократического стиля, основанного на страхе и «жесткой руке», к более открытому, уважительному управлению, основанному на доверии и вовлечении работников с увеличением одновременно и степени их свободы, и ответственности. Ценностный анализ четвертого уровня организационного сознания основывается на накоплении знаний и их воспроизводстве, т.е. главная задача руководства здесь – заложить фундамент для построения самообучающейся организации.

Иерархию Р. Барретта завершают уровни высших, духовных потребностей. Для человека – это поиск своего предназначения, активная жизненная позиция и позитивное развитие своего сообщества, служение обществу и планете. «Высшие» уровни организационного сознания (5-7) сфокусированы на удовлетворении нужд работников, стабильном положении организации в долгосрочной перспективе, а также на социальной роли для общества. Потребности высшего уровня включают: построение гармоничной внутренней среды и развитие общих человеческих ценностей (уровень 5), создание взаимовыгодных альянсов и партнерств с работниками, потребителями, поставщиками и местным сообществом (уровень 6), разработка и реализация различных социальных, экологических программы (уровень 7).

Шаблоны ценностей и ценностный анализ

Для ценностного анализа уровней организационного сознания разрабатывают набор (список) из 80-100 ценностей/поведений, которые формируют анкету для 10-минутного опроса. Шаблоны ценностей обычно разрабатываются индивидуально для каждой организации. В списке ценностей учитываются видение, миссия организации, сфера профессиональной деятельности (производство, торговля, образование, банковские услуги и т.д.), а также особенности национальной культуры и языка.

Каждая ценность в шаблоне личных ценностей соответствует одному из уровней личностного сознания, а ценности из организационных шаблонов – тому или иному уровню организационного сознания. Например, для второго уровня ценностный анализ способен выделить такие личные ценности – взаимопомощь, коммуникабельность, организационные ценности – обратная связь с потребителем, быстрое реагирование на запросы клиентов.

В ценностном анализе помимо позитивных присутствуют так называемые «потенциально ограничивающие ценности». В структуре личных ценностей потенциальными ограничениями могут быть ничем не подкрепленные амбиции, богатство как самостоятельная ценность. Для организации потенциально ограничивающие ценности – это бюрократия, конфликты, жесткий контроль сверху и т.д. На уровнях с 4 по 7 потенциально ограничивающих ценностей нет.

Кроме того, каждая ценность (в рамках ценностного анализа) соответствует одной из четырех ценностных групп:

индивидуальные ценности (ответственность, честность и т.п.);
ценности отношений (умение работать в команде, корпоративные праздники и т.п.);
организационные (производительность, качество и т.п.);
социальные ценности (открытость, участие в жизни местного сообщества и т.п.).

Уровни личностного сознания (культуры) гармонизированы с иерархией уровней организационного сознания (культуры). Личностное сознание развивается от достижения индивидуального жизненного баланса (пониманию и удовлетворению своих потребностей) к пониманию своей роли в создании баланса в обществе, когда человек демонстрирует поведение, преследующее определенную цель. Аналогичным же образом, строится и иерархия уровней организационного сознания.

Одна из наиболее распространенных форм графического представления данных ценностного анализа — диаграмма структуры ценностей (рис. 2), которая показывает распределение личных, текущих организационных и желаемых организационных ценностей по семи уровням сознания.

На диаграмме ценностного анализа представлены рейтинги первых десяти ценностей соответственно по трем категориям. В скобках после каждой ценности указывается общее количество голосов, поданных за ту или иную ценность при анкетировании. Темные кружки соответствуют позитивным ценностям, белые кружки – потенциально огранивающим ценностям. Каждая потенциально ограничивающая ценность в списках ценностей обозначается буквой «О». Указывается соотношение между позитивными и ограничивающими ценностями по каждой категории. Кроме того, отдельно для позитивных и ограничивающих ценностей показывается пропорциональное распределение ведущих ценностей каждой категории по группам: индивидуальные ценности, ценности отношений, организационные и социальные ценности (Инд-Отн-Орг-Соц). При помощи различного начертания и цвета шрифта отображаются совпадения в различных комбинациях ценностей, указывается число совпадений.

Результаты ценностного анализа могут быть отдельно структурированы по различным группам работников (например, команда лидеров, среднее звено менеджмента и линейный работники); по подразделениям и отделам организации; по полу, возрасту работников. Различные варианты представления ценностных структур позволяют получить целостную картину организационной культуры.

Ценностный анализ — суть вопроса

При ценностном анализе организации следует обратить внимание на следующие важные моменты:

1. Распределения ценностей по уровням.

В эффективной организации ценностный анализ сможет выделить ценности всех семи уровней. Однако для структуры личных ценностей наличие «полного спектра» не обязательно. Вполне нормальная ситуация, если есть разрывы и какой-то уровень отсутствует. Люди могут не испытывать тех или иных потребностей, или воспринимать их как само собой разумеющееся. Например, для многих стран Запада характерно отсутствие ценностей начальных уровней, в то время, как для России для многих людей на первом месте стоят ценности, связанные с размером заработной платы, безопасностью, условиями труда.

Разрывы нежелательны в уровнях организационных ценностей. Так, например, если в ценностный анализ выделил отсутствие ценности «отношения», это говорит об отсутствии потребности в создании малых групп, в социальном взаимодействии, без которого организация не может формироваться гармонично. Или, при отсутствии трансформационных ценностей, и работник, и организация не получают должного заряда духовной, эмоциональной энергии для проведения преобразований.

Очень важен переход между уровнями 4 и 5. Ценности пятого уровня (например, «доверие», «справедливость») открывают новые горизонты для организации, дают ей возможность выйти за пределы ежедневных проблем, доверяя людям, позволяя работникам реализовать себя.

2. Баланс ценностей и ценностный анализ.

Важно соблюдение баланса между индивидуальными ценностями, ценностями трансформации и ценностями социальными. Нормальным соотношением позитивных ценностей считается 15% ценностей трансформации, 45% и 40% индивидуальных и социальных ценностей соответственно.

3. Совпадение ценностей в рамках ценностного анализа.

Преобразование организационной культуры по Барретту предполагает гармонизацию личных и существующих организационных ценностей. Их совпадение на первых трех уровнях указывает на то, что организация создает условия для удовлетворения личных потребностей этого уровня, в организации отсутствует напряженность и ощущается стабильность и возможность для развития потребностей высших уровней. Отсутствие совпадения личных и существующих организационных ценностей говорит о том, что люди не удовлетворены работой в организации, и, следовательно, не будут эффективно работать, а будут искать себе другое лучшее место. Совпадение личных ценностей и желаемых для организации ценностей высших уровней говорит об осознании работниками своей причастности к организации, о преодолении отчуждения, о готовности реализовывать свои потребности в построении гармоничной эффективной организации.

По теме: Лояльность персонала, как конкурентное преимущество

Для организации также важно гармонизировать существующие и желаемые ценности, чтобы обеспечить комфортнее условия для работы организации. Обычно работники отдают больше сил, если осознают, что работают в хорошей организации. С другой стороны, дисгармония существующих и желаемых организационных ценностей дает ориентиры для совершенствования организации.

4. Потенциально ограничивающие ценности и культурная энтропия ценностного анализа.

На первых трех уровнях, как личного, так и организационного сознания, могут существовать потенциально ограничивающие ценности. Если организация имеет в структуре своих ценностей две или более ограничивающих – этого достаточно, чтобы сказать, что организация управляется на страхе. Или же кто-то в организации наживается на этих ограничениях, и это тоже опасно для организации.

Потенциально ограничивающие ценности (достаточно одной-двух в структуре ценностей) препятствуют развитию и закреплению позитивных ценностей и, соответственно, ценностей высшего уровня. Также потенциальным ограничением является отсутствие среди ведущих ценностей позитивных ценностей первых уровней, которые составляют поддерживающую основу для развития ценностей высших уровней.

Суммарный процент ограничивающих ценностей в рамках ценностного анализа в общей структуре ценностей определяет уровень «культурной энтропии». Ричард Барретт вводит это понятие для обозначения организационной энергии, генерируемой неэффективной работой. Изменение культурной энтропии обратно пропорционально уровню гибкости системы. Чем выше энтропия, тем меньше гибкость, и наоборот. В здоровых организациях уровень культурной энтропии не превышает 10%, если же этот показатель более 40% – организация находится на грани банкротства, или же нуждается в экстренных преобразованиях, в первую очередь, система управления организации

(рис. 3).

По теме: Факторы развивающего обучения руководителей. Игровой опыт в многофакторной среде и обратная связь

Подводя итог, можно сказать, что комплексная оценка организационных и личных ценностей в компании позволяет просто и эффективно измерить и графически отобразить организационную культуру, изучить структуру текущих ценностей и ценностей желаемых, которые, по мнению работников, необходимо инкорпорировать в организационную культуру. Подход к преобразованиям организационной культуры, предлагаемый Ричардом Барретом позволяет эффективно преодолеть сопротивление персонала и реализовать имеющийся в организации потенциал совершенствования.