Инструменты лидера изменений. Теория и кейсы

Автор : Игорь Клюев, консультант по управлению изменениями, бизнес-тренер

Вы уже ощутили на себе кризис? Спрос на вашу продукцию падает? Поставщики цены поднимают, а вы не можете поднять цены? Уже сократили все, что могли и не понятно, что делать дальше? Или Вы планируете рост в условиях неопределённости и ухода конкурентов с рынка? И в первом и во втором случае Вам не обойтись без инструментов изменений, мобилизации, вовлечения сотрудников в реализацию Ваших планов.

Сокращая издержки, Вы можете подойти к проблеме стереотипно — «Будем сокращать расходы, начиная с неэффективных работников…».

А лучше было бы поискать ответ на вопрос – «Как создать мобилизационную атмосферу в компании, чтобы «лишние» сами ушли, а эффективные работники удвоили силы?»

Для этого нужно понимать сущность процесса изменений. Курт Левин определял изменения, как переобучение. Обратите внимание, не просто обучение новому, а ПЕРЕобучение! То есть, мы привыкли что-то делать определенным образом. Обстоятельства изменились и то, чего вчера было достаточно для получения прибыли, сегодня уже не достаточно. Мы уже привыкли как-то вести бизнес. А когда обстоятельства меняются, и прежние действия не дают прежний результат, нужно переучиваться делать привычные вещи по-другому. Менять привычки трудно. В этом проблема.

Чтобы успешно переобучиться самому и  обучить своих сотрудников, нужно понимать, как устроен процесс изменений, какие есть барьеры на этом пути и какие инструменты нужно использовать, чтобы преодолеть препятствия.

Рассмотрим три популярных и при этом полезных для практики концепции этапов изменений и представления Дж. Блэка и Хэла  Грегерсена о трех барьерах на пути любых перемен

Понимание этапов, барьеров, инструментов их преодоления позволяют целенаправленно управлять процессом переобучения сотрудников компании в условиях перемен.

1. Курт Левин

Курт Левин является теоретиком, заложившим фундамент современных представлений об управлении изменениями. Разработанная им модель изменений, состоящая из трёх фаз: размораживание, движение и замораживание оказалась значительно более применимой на практике, чем многие более современные концепции. Рассмотрим вкратце каждую из фаз изменений по К. Левину:

Стадия размораживания — подготовка к внедрению изменений.

Именно на этой стадии происходит осознание того, что изменение необходимо. На этапе «размораживание» должны быть взвешены все благоприятствующие и препятствующие изменениям факторы перед тем, как реальные действия будут предприняты. Курт Левин назвал данный процесс «анализом силового поля». Такой анализ подразумевает, что при внедрении любого изменения существует ряд факторов «за» и ряд «против». Если ожидаемый позитивный эффект от внедрения изменения перевешивает возможные риски, оно будет реализовано, в ином случае мотивация к внедрению изменения будет крайне низкой.

Стадия внедрения изменений («движение»).

Курт Левин представляет изменение не как одномоментное событие, а как процесс. Он предпочитает называть его перемена. Говоря о переменах, автор подразумевает изменение внутреннего состояния людей в результате произошедших изменений.

Во время стадии «движение» осуществляются действия, направленные на воплощение планов в жизнь. Автор концепции признает, что данная фаза очень часто является самой сложной, поскольку на этой стадии   люди могут испытывать страх и чувствовать неуверенность в себе.

На данном этапе участникам процесса трансформаций очень нужна поддержка, чтобы они научились жить в условиях изменений. Лучшей формой поддержки является обучение. По К. Левину, изменение происходит в результате переобучения, то есть, обучения навыкам, отличающимся от тех, которым людей обучали на предыдущем этапе, когда внедрялась прежняя норма. Для внедрения новой нормы (а изменение, это, прежде всего, изменение норм) требуется новое обучение. Оно может осуществляться в форме тренинга, наставничества, коучинга, «обучения действием» и др. методов. Ключевым фактором успеха на этой стадии является обеспечение увлечённости сотрудников. Вильмар Шауфелли с соавторами выделяет «8 двигателей увлечённости» [5], актуализация которых содействует успешному прохождению стадии «движения» (внедрения изменений).

По теме:  Инновации в HR. Аналитическая статья по результатам исследования

Стадия замораживания

Основная задача данного этапа — стабилизировать изменение, которое уже было внедрено с тем, чтобы оно стало частью ежедневного рабочего процесса сотрудников. На данном этапе изменение должно быть принято сотрудниками и стать нормой. Это может занять некоторое время.

Многие современные специалисты в области управления изменениями отвергают данную стадию, поскольку считают, что изменение постоянный процесс и на стабилизацию просто нет времени. Между тем, по мнению К. Левина для успешности процесса изменений необходимо уделить внимание «замораживанию» [6].

2. «Лидеры реорганизации»

Ведущие специалисты по управлению изменениями 80-х годов XX века Н. Тичи и М.А. Деванна применили к анализу преобразований в корпорациях США – «Дженерал электрик», «Ханиуэлл», «Крайслер» и др. концепции, во многом идентичные открытиям Курта Левина:

«Весь процесс перестройки структур корпорации предстаёт в виде драмы в трёх действиях:

• обновление, при котором происходит осознание потребности в изменениях;
• создание нового видения;
• институционализация изменений» [4, с. 11].

Перестройку организации авторы рассматривают в виде «спектакля»:  действие первое – осознание необходимости обновления; действие второе – создание нового видения организации; действие третье – институциональные изменения в организации. Сквозная тема, разворачивающаяся в каждом действии – это синтез трёх аспектов изменения: техника управления (комбинация ресурсов посредством планирования и организационного проектирования по критерию прибыльности); политика управления (распределение и комбинация власти, вознаграждения и доходов по критерию стимулирования); культура управления (создание системы ценностей управляющих и исполнителей по критерию соответствия целям организации).

3. Шесть этапов работы с привычками

Д. Прохазка с коллегами выделили пять этапов изменения («Сопротивление», «Размышления», «Подготовка», «Действие», «Сохранение изменений», «Завершение») и выявили эффективные инструменты на каждом этапе для избавления человека от вредной привычки.

На этапе «Сопротивление» рекомендуются «повышение осознанности» и «социальное освобождение». На этапе «Размышления» — «эмоциональное пробуждение» и «переоценка «я»». «Подготовке» соответствует «принятие обязательств». На этапе «Действия» —  «вознаграждение», «контробусловливание», «влияние среды» и «поддерживающие отношения». Все методы, рекомендуемые начиная с этапа «Подготовка» также актуальны на этапе «Сохранение изменений».  Этапы и методы индивидуальных изменений, выявленные и зафиксированные исследователями на огромном массиве эмпирических данных, на наш взгляд можно экстраполировать на уровень организационных изменений. Каждый из этапов индивидуального изменения соотносится с этапами, выделяемыми исследователями организационных изменений, а зафиксированные методы изменений являются тем know how, которое можно и нужно экстраполировать из арсенала позитивной психологии в практику управления организационными изменениями.    В соответствии с межтеоретическим подходом Д. Прохазки на этапе процесса изменений «размышление» (который можно соотнести с «размораживанием») для создания мотивации на изменения нужно использовать техники «эмоционального пробуждения».  Цель этих техник – «повысить осознанность и увеличить глубину чувств, чтобы побудить человека к действию» [3, стр. 27].

По теме:  Управление изменениями в зрелых HR системах

Барьеры на пути изменений

 

Первый барьер – неспособность увидеть необходимость изменения, связан с действием стереотипов в нашем сознании. Человек, достигший успеха, становится, словно пленником тех взглядов, убеждений, установок, которые помогли его достичь. Требуется немало усилий, чтобы изменить парадигму, суметь увидеть ситуацию по-новому.

Второй барьер – неспособность начать действовать по причине нежелания участников перемен проявить некомпетентность в новых условиях. Если в предшествовавший изменению период участник преобразований ценой многих усилий научился быть эффективным, то в новых условиях на первоначальном этапе неизбежны ошибки, некомпетентность в новом. Вот этот период и вызывает неуверенность и страх.

Третий барьер – неспособность завершать (институционализировать) изменения.

Инструменты преодоления барьеров на пути перемен

Этапы изменений (Левин, Тичи и Деванна, Прохазка)			Барьеры на пути изменений (Дж. Стюарт Блэк и Хэл Б. Грегерсен)
Курт Левин (1940-е гг.)	Н. Тичи и М.А. Деванна (1980-е гг.)	Джеймс Прохазка (2000-е гг.)	Барьер видения	Барьер действия	Барьер завершения
Размораживание	Осознание необходимости обновления	Сопротивление
		Размышления
Движение	Создание нового видения	Подготовка
		Действие
Замораживание	Институционализация изменений	Сохранение изменений

 

Табл 1 – этапы изменений К. Левина, Н. Тичи и М.А. Деванна, Д. Прохазки и барьеры на пути перемен Дж. Стюарт Блэка и Хэл Б. Грегерсена

Рассмотрим несколько инструментов, предлагаемых авторами концепций, и приведем несколько примеров применения в нашей консалтинговой практике инструментов преодоления барьеров «видения» и «действия».

Этапы изменений	Барьеры на пути изменений/инструменты преодоления барьеров  (Дж. Стюарт Блэк и Хэл Б. Грегерсен)
Барьер видения
Размораживание К. Левин	В качестве одного из инструментов «размораживания» К. Левин предлагает использовать «Модель силового поля» — позволяющую проанализировать силы, сопротивляющиеся и поддерживающие конкретное изменение. «Чтобы вскрыть скорлупу самодовольства и уверенности в своей правоте, иногда необходимо умышленно вызвать эмоциональную встряску» [2, стр. 253].
Дж. Стюарт Блэк и Хэл Б. Грегерсен	«создание контраста» Три шага: ·       Сконцентрироваться на 20% ключевых отличий между тем, что сейчас и тем, что будет после изменения ·       Увеличить (даже преувеличить) отличия между старым и новым ·       Создать визуальные представления, или картины, старого и нового [1].
Барьер действия
Движение К. Левин	Преобразование, в ходе которого нужно осуществить обучение и поддержку участников процесса
Создание нового видения Н. Тичи и М.А. Деванна	·        «создание мотивирующего видения» ·        «мобилизация поддержки» — Демонстрация лидером своей приверженности процессу изменений — Наличие эффективных двухсторонних коммуникаций — Обеспечение участия работников в процессе изменений Для освобождения сотрудников от привязанности к прошлому и устремления к будущему авторы рекомендуют четыре шага: 1.     Подвести итоги. Резюмировать историю прошлого. 2.     Обосновать изменения. Сообщать объективные факты, вызывающие необходимость изменений. 3.     Создать преемственность между прошлым и будущим. Зарождать новые мечты и ожидания сотрудников от будущего, которое наступит после перемен. 4.     Восхвалять прошлое. Уважительно отзываться о прошлых достижениях. «В тех обстоятельствах мы делали правильные вещи и мы были успешны… Сейчас обстоятельства изменились следующим образом… Поэтому нам необходимо сделать это и это… Нам понадобится обратная связь от вас, которую просим предоставлять следующим образом… Когда мы вместе все это сделаем, мы снова будем победителями в новых условиях»
Дж. Стюарт Блэк и Хэл Б. Грегерсен	«Цель» «Если цель представлена неотчетливо, мотивация ее достичь равна нулю» [1, стр. 123]. Лидерам изменений необходимо позаботиться об организации процесса наставничества, чтобы сотрудникам объяснили необходимые конкретные изменения в их действиях. Авторы предлагают инструмент для определения измененного поведения:   Типичная ситуация Целевое поведение А. 1. 2. 3. В. 1. 2. 3. С. 1. 2. 3.   Рассмотрим в качестве примера ситуацию проекта изменений, в котором нам нужно было внедрить в торговой сети (продажа обуви) новый подход к управлению продажами. Проблема — администраторы магазина проводили большую часть рабочего  времени не в торговом зале, а в «подсобке», около компьютера. А для прорыва в продажах Заказчику было нужно, чтобы администраторы непрерывно осуществляли «полевое обучение», были наставниками для продавцов-консультантов. Рассмотрим для примера три ситуации, в которых нам нужно было получить измененное поведение администратора. ·       До проекта изменений администраторы находились в подсобном помещении независимо от времени дня (отличающегося по уровню активности посещаемости магазина) – Ситуация «А». Изменение («целевое поведение»): 1- быть в торговом зале во время пиковых часов посещений; 2 – когда все продавцы заняты обслуживанием клиента, подключаться к продажам в роли продавца; 3 – когда в торговом зале никого из посетителей – проводить с продавцами «разбор полетов» — предоставлять им развивающую обратную связь по ситуациям, которые администратор наблюдал. ·       Администраторы, осуществляя руководство, доводили до продавцов-консультантов план продаж на день и контролировали выполнение/невыполнение плана по итогам дня, не осуществляя наставничества, «полевого обучения» —  Ситуация «В». Изменение («целевое поведение»): 1- начинать день с «пятиминутки» — установки, во время которой обсудить не только план по объёмам продаж, но и задачи, которые нужно решить за смену, чтобы достичь плановых показателей по конверсии, комплексности и глубине чека. Напомнить стандарты обслуживания, соблюдение которых позволяет достигать плановых показателей; 2 – на своем примере в течение смены демонстрировать новичкам стандарты обслуживания и обсуждать увиденное, усвоенное ими после завершения контакта администратора-наставника с клиентами; 3 – по итогам дня обсуждать результаты выполнения плановых показателей и намечать план действий в следующую смену для улучшения результатов. ·       Администраторы доводили до продавцов-консультантов информацию только о денежной компенсации, не применяли инструментов нематериальной и внутренней мотивации (не вовлекали в продажи) – Ситуация «С». Изменение («целевое поведение»): 1- в начале смены спрашивать продавца-консультанта, какую цель сегодня он перед собой ставит, какие навыки продаж хочет усовершенствовать. 2 – предоставлять развивающую обратную связь по поведению относительно навыка, который продавец-консультант решил усовершенствовать. 3 – спрашивать в конце смены, чему удалось за день научиться и какие задачи перед собой ставят продавцы-консультанты на следующую смену. Результатом изменений поведения администраторов стало увеличение объема продаж через месяц – на 30%, через три месяца – на 70%. Уже через два месяца программы изменений магазин стал прибыльным (до старта программы приносил убытки и рассматривался вопрос его закрытия). «Уверенность в обладании необходимыми ресурсами» «…если люди не верят, что обладают всем, что нужно, чтобы пройти маршрут и достичь цели, у них не будет стимула сделать попытку… Задача состоит в том, чтобы определить, верят ли сотрудники в то, что обладают всем необходимым, и помочь им поверить в это… обрисовать полный спектр необходимых ресурсов»  [1, стр. 127-131].   Способности Старые Новые Разрыв Способ преодоления 1 Маленький 1. Средний 2. Большой 2 Маленький 1. Средний 2. Большой Знания Старые Новые Разрыв Способ преодоления 1 Маленький 1. Средний 2. Большой 2 Маленький 1. Средний 2. Большой Другие ресурсы Старые Новые Разрыв Способ преодоления 1 Маленький 1. Средний 2. Большой 2 Маленький 1. Средний 2. Большой   Проиллюстрируем инструмент примером проекта изменений в машиностроительной компании. Суть изменения – отказаться от услуг внешних провайдеров по обучению (при подготовке кадрового резерва компании), осуществить развитие управленцев силами внутренних консультантов и руководителей, обладающих потенциалом к тому, чтобы выступить в качестве внутренних тренеров Для реализации проекта были отобраны кандидаты – руководители и ведущие специалисты, изначально мотивированные на то, чтобы проявить себя в качестве корпоративных бизнес-тренеров. Естественно, что такая нематериальная мотивированность кандидатов тоже была следствием предварительной работы сотрудников HR службы компании. Нужно отметить, что проект был успешно реализован и 9 подготовленных «внутренних» тренеров проводили несколько лет подряд по 1-2 тренинга в месяц на безвозмездной основе. Исключительно на нематериальной мотивации интереса, драйва, позиционирования себя в компании в новом качестве (при сохранении занимаемой должности). Был проведен анализ имеющихся и необходимых способностей кандидатов, знаний и других ресурсов. Способности «старые» — умение выступать публично (на планерках, совещаниях, презентациях), умение ставить задачи и контролировать их исполнение. Необходимые «новые» — умение обучать взрослых, управлять групповой динамикой. Разрыв – «средний». Способ преодоления – серия «тренингов для тренеров», наставничество со стороны опытного корпоративного тренера. Знания «старые» — профессиональные, в соответствии с должностью. Необходимые «новые» — инструменты и концепции управления, которые нужно передавать участникам тренингов. Разрыв – «большой». Способ преодоления – передача «пакета» тренингов с освоением содержания и методики обучения. Другие ресурсы «старые» — авторитет среди коллег, знание бизнеса «изнутри». Другие ресурсы «новые» — умение синтезировать знание специфики и управленческие инструменты Разрыв – «большой». Способ преодоления – наставничество со стороны опытного корпоративного тренера.

Используя рассмотренные инструменты для преодоления трех барьеров на пути перемен, Вы можете не только обеспечить выживание бизнеса в условиях кризиса, но и его развитие. Для этого важно вовлечь команду в инициирование и реализацию необходимых изменений.

Список используемой литературы:

1. Блэк Д., Грегерсен Х. Б. Эффект домино: перемены в организациях начинаются с её сотрудников, М., Юрайт, 2009
2. Левин К. «Теория поля в социальных науках», Издательство «Речь», 2000.
3. Прохазка Джеймс, Норкросс Джон, Карло ди Клементе, Психология позитивных изменений, М., 2013, издательство «Манн, Иванов и Фербер».
4. Тичи Н., Деванна М.А. Лидеры реорганизации, М., Экономика, 1990.
5. Gorgievski, M.J., Bakker, A.B., Schaufeli, W.B. (2010). Work Engagement and Workaholism: Comparing the Self-Employed and Salaried Employees. Journal of Positive Psychology, 5(1), 83–96. doi: 10.1080/17439760903509606
6. Lewin K. (1947) ‘Frontiers of Group Dynamics’