Около двухсот HR- и финансовых директоров, участников конференции «HR&Finance: уроки серфинга. Как оседлать волну изменений и удержаться на ней?», организованной АССА Россия и BDO Unicon Outsourcing, стали свидетелями жарких дискуссий об управлении изменениями. Представители таких компаний как Gett, Adidas, Qiwi, Леруа Мерлен Россия, Inventive Retail Group и др. обсудили, как определить, что время для перемен уже настало и что делать, если компания пока не готова к новым шагам, какие тренды нужно использовать в работе над новыми продуктами и услугами, как вовлечь в изменения все отделы компании, как жить в условиях постоянной трансформации.
Евгения Черкашина, лидер образовательной практики Лаборатории Wonderfull, рассказала об основных трендах новой экономики. По ее словам, виртуальная реальность уже стала реальной валютой: мы платим за артефакты в компьютерных играх, а он-лайн акции, такие, как Pokemon Go, оказывают влияние на наше поведение. Потребитель, на которого со всех сторон сыплются призывы стать лучше, готов отдавать на аутсорсинг управление собственной силой воли. Он ожидает, что поставщик поможет ему в работе над собой, сделает процесс достижения цели проще и легче.
Собственным опытом того, как поменять жизнь и карьеру, поделилась Валентина Ермакова, АССА, руководитель направления финансового контроля группы компаний «Дело». «Необходимо ставить глобальные цели с перспективой на 3-5 лет и раз в полгода проводить инвентаризацию статуса. Если же что-то забуксовало или не получается правильно начать, привлекайте помощников, — рекомендует Валентина. – Это могут быть руководитель, коллеги, коуч, друзья. Важно, чтобы вы доверяли этому человеку, и он был для вас авторитетом».
Как финансовый отдел может обеспечить 10-кратный рост бизнеса и непрерывно поддерживать цикл изменений, рассказал Роман Борисов, Inventive Retail Group (бренды: Apple‚ Samsung‚ Sony, LEGO, Nike и др.). По его словам, правильно организованная работа команды финансистов помогает бизнесу ставить достижимые цели, контролирует эффективность ресурсов и предоставляет удобные инструменты управления. Роман рассказал о том, что его департамент создает стратегический план развития компании на 3 года, устанавливает KPI 1 уровня, задающие критерии оценки эффективности направлений и сегментов бизнеса, а затем готовит бюджет на основании этих показателей. На базе этих документов можно подготовить KPI 2 уровня, оценивающие работу отдельных подразделений. Управленческий учет и поквартальная сверка «план-факт» дают возможность вовремя корректировать стратегический план и работу подразделений. Еще одна важная функция CFO – это автоматизация инструментов управления. «Финансовый директор создает среду контроля и культуру постоянного улучшайзинга», — шутит Роман. Он также подчеркнул важность управления рисками и рассказал, как ведется работа над финансовой эффективностью бизнеса: Inventive Group планирует бюджет на основании прошлых показателей и новых мероприятий по их улучшению, постоянно сравнивает себя с конкурентами и ищет альтернативные решения, оценивает менеджеров на основании их собственного вклада, а не «попутного ветра». «Соблюдение этих принципов позволили увеличить нам рост выручки в 16 раз с 2009 года, при этом выручка российской части бизнеса за 2016 год достигла 41 млрд рублей», – сказал Роман Борисов.
Еще один яркий пример работы финансового департамента в быстро растущей компании продемонстрировал Максим Жаворонков, финансовый директор компании Gett. Он рассказал, как менялись его функции по мере того, как увеличивались размеры компании, и о том, как сложно было ему отдавать задачи и процессы в управление своим подчиненным, чтобы освободить себе время для стратегических вопросов. «На каком-то этапе, — говорит Максим, — главное, что ты должен делать – это управлять людьми».
Успех любого бизнеса зависит от команды сотрудников – самого важного актива компании. Чтобы привлечь, удержать и мотивировать сотрудников достигать цели, HR и финансы должны работать вместе. Роль и функционал HR-специалистов меняются и все больше пересекаются с вопросами, традиционно решаемыми финансовыми департаментами. «HR и финансы должны научиться говорить на одном языке и вместе работать над решением задач по удержанию и мотивации сотрудников. Только так могут быть найдены решения, эффективные и с точки зрения затрат и прибыли, и с точки зрения управления кадрами», – подчеркивает Жерард Балтазар, глава группы компаний In2Matrix.
Непростым опытом управления коллективом при переносе финансовой функции в ОЦО поделилась Ксения Соколова, заместитель директора по экономике и финансам ГК «Российские коммунальные системы».
Нотку скепсиса добавил в дискуссию Игорь Фурносов, финансовый директор «Эссенс Девелопмент». «Всегда спрашивайте себя: а точно ли надо все менять?» — говорит он. Игорь рассказал о том, как его компания намеревалась автоматизировать выставление счетов арендаторам и сократить двух специалистов, занимавшихся только этой задачей. Однако после того, как Игорь поговорил с ними и проанализировал их работу, выяснилось, что эти сотрудники, помимо выставления счетов, брали на себя функцию коммуникации с арендаторами и предотвращали значительное количество возможных проблем для компании. В итоге было решено не проводить сокращение.
Но что делать, если изменения все-таки нужны? Как вовлечь в них весь персонал компании? Максим Гончаров, директор Adidas Academy, поделился успешным опытом, как запустить процесс трансформации большого количества сотрудников не только в профессиональной, но также социальной и эмоциональной сферах. По его словам, невозможно провести границу между личным и карьерным успехом, несчастный сотрудник не работает на 100%. При этом цели развития сотрудников должны быть связаны с бизнес-целями компании, например, улучшение клиентского сервиса или увеличение доли рынка. Так появился проект Adidas Academy, позволивший построить сильную корпоративную культуру, снизить текучесть кадров, а также улучшить показатели уровня сервиса в рознице.
Чтобы вовлечь в проект все подразделения необходимо начинать с мотивации, с донесения до сотрудников миссии и ценностей компании, уверена Алла Цих, руководитель службы внутренних контролей Qiwi. Алла рассказала о методике Collab, которую Qiwi использовала для реализации новых проектов. Collab делает ставку на структурированное общение, открытость и ответственность каждого, а также регулирует принцип принятия решений. Ключевое понятие этой методики – «круг», объединяющий группу людей, работающих над стратегической задачей. Внутри круга группа распределяет роли, позволяющие эффективно работать над проектом: лидер, секретарь, методист и коммуникатор. Методика помогает избежать анархии и вечного поиска решений, которые бы устроили всех.
Мария Пашкова, руководитель службы персонала в России и Беларуси BASF, рассказала о программе по развитию сотрудников в качестве ответа на постоянно меняющиеся условия работы бизнеса. Особенно успешными для компании и сотрудников оказались кросс-функциональные проекты и использование онлайн-платформы для менторства.
Опытом развития компетенций внутри различных подразделений также поделилась Татьяна Дворцова, руководитель проектов «Леруа Мерлен Россия». Елена Ешилова, директор по организационному развитию ПАО Вымпелком, рассказала о том, как преодолевать сопротивление изменениям на примере проекта по переводу сотрудников на дистанционную работу.
По теме: HR-футурология. HR модели ближайшего будущего
«Темы, поднятые на конференции, очень близки мне, — отмечает Людмила Шустерова, директор по стратегическому развитию BDO Unicon Outsourcing. — Перевод функций на аутсорсинг — это всегда проект изменений, и мы всегда должны наращивать свои компетенции в сфере change management, чтобы быть успешными. Как уловить удачный момент для реформ и повести людей за собой? Как примирить коллег и подчиненных с переменами? Как снизить вызванный ими уровень стресса? Как провести их сквозь все стадии изменения – от открытия нового и отрицания его к изучению, активному участию и популяризации перемен? Вот вопросы, которые волнуют каждого руководителя, и на которые мы постарались ответить в ходе конференции».
Вера Стародубцева, руководитель российского представительства ACCA, отметила: «Развитие финансовой профессии и создание условий для постоянного повышения экспертизы специалистов является одной из главных целей АССА. Мы стараемся, чтобы все наши встречи были полезны и актуальны для сообщества, а участники развивали компетенции и профессиональные навыки».
По теме: Управление изменениями в зрелых HR системах
