Как выстроить эффективные коммуникации при внедрении изменений. Разберем по-шагам

как выстроить эффективные коммуникации при внедрении измененийАвтор: Анна Чехомова, руководитель практики коммуникационного сопровождения изменений агентства Ketchum

 

 

 

При внедрении изменений в компании неизменно встает вопрос о необходимости не только донести информацию до сотрудников всех уровней, но и получить их поддержку, вовлечь персонал в трансформационные процессы. Именно от этой вовлеченности во многом зависит успех всей кампании. Классическое каскадирование информации сверху вниз не теряет своей актуальности, но односторонний «водопад» новостей и призывов к действию важно дополнять такими подходами, которые помогут сотрудникам повлиять на изменения, касающиеся непосредственно их работы, и, главное, позволят понять, в чем ценность внедряемых перемен для них лично. Без этого понимания мотивация будет снижаться, а сопротивление переменам расти прямо пропорционально наращиванию темпа этих самых перемен.

Мы в команде практики сопровождения изменений предлагаем выстраивать коммуникации по модели «фонтан», которая дополняет и расширяет возможности хрестоматийного каскадирования.

Давайте посмотрим чуть глубже на ключевые принципы построения коммуникаций по модели «фонтан»

 

как выстроить эффективные коммуникации при внедрении изменений

 

 

  1. Дайте сотрудникам время: последовательные и поэтапные коммуникации сверху вниз

Вы можете спросить, а в чем тогда разница с таким же последовательным каскадированием? В отличие от стремительного водопада, коммуникации по модели «фонтан» имеют несколько уровней, где «вода» – информация – проводит определенное время на каждом этапе, прежде чем спускаться вниз. Постепенное движение коммуникаций позволяет каждому уровню сотрудников последовательно пройти через 5 ключевых стадий:

  1. Осведомленность («я в курсе планируемых изменений и понимаю, чего мы как компания хотим добиться»)
  2. Отношение («я верю в возможность реализации планируемых перемен и поддерживаю эти цели»)
  3. Умение («я знаю, что лично мне нужно сделать, чтобы способствовать реализации перемен»)
  4. Действие («я помогаю реализовывать перемены тем, что я делаю и говорю»)
  5. Поддержка («я – активный и публичный сторонник внедряемых перемен и непосредственный адвокат их реализации»)

Особенно важно дать время «переварить» информацию сотрудникам среднего звена, отвечающим за «спуск» коммуникаций ниже и – во многом – угол и тональность восприятия преобразований «полевым» персоналом. Ведь донесение информации непосредственным руководителем – это предпочтительный и наиболее востребованный сотрудниками формат получения важных новостей.

Для того, чтобы коммуникация была поэтапной и последовательной, необходимо наличие очень четкого и детального коммуникационного плана. Если такой план отсутствует или недостаточно продуман (особенно с точки зрения времени, отводимого на коммуникацию каждой целевой группе сотрудников!), вы рискуете погрузиться в коммуникационный хаос, где беспорядочное движение информации неминуемо отразится (и, к сожалению, отрицательно) на качестве понимания и поддержки реализуемых перемен сотрудниками.

 

  1. Обеспечьте сотрудникам право голоса: обратная связь на всех уровнях организации

Давайте вспомним про наш фонтан: его струи бьют не только сверху вниз, но и снизу вверх, тем самым обеспечивая постоянную циркуляцию воды – информации – на каждом ярусе фонтана, то есть уровне сотрудников на оргчарте компании.

 

Казалось бы, нет ничего более логичного и понятного – регулярно запрашивать у сотрудников мнения и предложения по поводу перемен, непосредственно касающихся их работы. Безусловно, уже есть немало компаний, которые системно применяют инклюзивный подход при внедрении изменений с помощью, например, хорошо известных на западе методов работы с большими группами (large group methods), таких как технологии открытого обсуждения world café или джем-сессии для всей организации (именно с помощью последнего метода еще в далеком 2003 году компания IBM успешно провела ValuesJam – обсуждение в режиме реального времени трех новых корпоративных ценностей с многотысячной армией сотрудников).

 

Однако непростой путь предстоит пройти тем организациям, которые только начинают двигаться к вовлечению сотрудников в процесс принятия решений при внедрении перемен

Почему? Причин несколько. Но одна из наиболее любопытных заключается в том, что люди просто не привыкли к тому, что у них спрашивают мнение. И во многом из-за отсутствия доверия к «опять что-то меняющему начальству» сотрудники далеко не всегда готовы идти на контакт и действительно обмениваться информацией, в том числе критически важной («А вдруг мне что-то за это будет? Я лучше тут отсижусь, а они там пусть без меня разберутся»).

 

По теме: Три простых источника повышения эффективности сотрудников в динамично развивающейся компании

 

Разительный контраст, причем не столько в идеях, мнениях и мыслях, сколько именно в открытости и желании высказаться не перестает бросаться мне в глаза при условном сравнении фокус-групп офисных сотрудников и рабочего персонала, проводимых на различных этапах внедрения изменений. Если первые рвутся в бой и закидывают идеями, то чтобы раскачать вторых иногда не хватает и всего времени, отведенного на фокус-группу. При этом, если компания уже начала системно вовлекать сотрудников в реализацию перемен, то уровень и качество обратной связи на фокус-группах с полевым персоналом неизменно растет.

 

Что делать?

  • вводить запрос обратной связи в качестве постоянного элемента коммуникационного плана при внедрении изменений
  • создавать простые и интуитивно понятные механизмы для сбора мнений и предложений сотрудников
  • быть честными по отношению к сотрудникам и к самим себе – и это сложнее всего. Не каждое преобразование требует обратной связи на всех уровнях организации и не каждый ответный комментарий может быть учтен при реализации перемен. Объективный фильтр обратной связи с обязательным донесением информации по отбору жизнеспособных идей и поощрением лучших работает на снижение очагов сопротивления переменам, неминуемо возникающих при внедрении практически любого нововведения (любопытно, что люди склонны слабее поддерживать даже позитивные изменения, если они не принимали участия в их введении в компании).

 

По теме: Трансформация роли HR-директора на стадии становления и зрелости бизнеса

 

  1. Действуйте как маркетолог: доносите ключевой месседж через альтернативные каналы

Если мы вернемся к нашему фонтану, то увидим, что на каждом его ярусе бьют сразу несколько пучков струй. Аналогичный подход применим и в коммуникациях на проектах по внедрению изменений: на каждом уровне организации информация передается через альтернативные каналы и при помощи различных форматов, что повышает вероятный максимальный охват аудитории и способствует большей убедительности доносимых ключевых сообщений.

Часто мы забываем о том, что сотрудники, однажды «проголосовавшие» за компанию при трудоустройстве, также являются внутренними клиентами компании, а получение их внимания и, тем более, поддержки, требует постоянной работы, с учетом их потребностей и предпочтений. Использование маркетинговых подходов при вовлечении внутренних аудиторий в реализацию перемен можно сравнить с предвыборной кампанией бизнеса с целью получить поддержку электората.

Думать о сотрудниках как о потребителях, как о клиентах, которые представляют различные поколения (у вас много игреков среди топов компании? Или иксы пока доминируют?), предпочитают разные форматы донесения информации (вы придумали что-то для кинестетиков в вашей коммуникационной кампании? А визуалы получат свою картинку?) и разные формы общения, в принципе (например, есть ли группа в WhatsApp или корпоративная социальная сеть?) – уже в полной мере стало неотъемлемой частью работы менеджера по управлению изменениями.

Коммуникации по модели «фонтан» ставят перед собой цель объединить сотрудников, создав между ними отношения на основе общего опыта, чтобы в процессе внедрения перемен вы смогли постепенно перейти от «не хочу и не буду» коллег к позитивному «давайте попробуем» и «кажется, что-то уже получается». Успехов!

 

Автор публикации

не в сети 2 дня

Редакция

Коллеги ! Рады Вашим публикациям !
Зарегистрируйтесь в личном кабинете, как автор и самостоятельно ведите свою колонку ! Все уникальные статьи попадут в еженедельную рассылку.

Комментарии: 27Публикации: 1276Регистрация: 05-06-2013

Редакция

Коллеги ! Рады Вашим публикациям ! Зарегистрируйтесь в личном кабинете, как автор и самостоятельно ведите свою колонку ! Все уникальные статьи попадут в еженедельную рассылку.

Вам также может понравиться

Добавить комментарий

Войти с помощью: 

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Авторизация
*
*
Войти с помощью: 
Регистрация
*
*
*
Пароль не введен
Войти с помощью: 
Генерация пароля