Программа 5-ого Всероссийского форума «Тактика и стратегия управления персоналом» была основана на реальных кейсах и наиболее важных вопросах, которые встают перед руководителями сферы HR в их ежедневной работе. В форуме традиционно приняли участие более 120 делегатов и 30 спикеров из ведущих компаний различных отраслей, которые поделились своим опытом. Один из лучших кейсов, на наш взгляд, представляем в саммери доклада.
Ольга Балашова, Директор Центра
развития руководителей Корпоративной Академии
«РОСКОСМОС»
Как показать менеджменту влияние обучения на финансовый результат компании?
Как оценить результат?
- Как посчитать в деньгах результат обучения руководителей?
- Как привязать к деятельности обучаемых уровень их умений и знаний?
- Интересно было бы оценить эти финансовые показатели для руководителей как производственных, так и смежных подразделений.
Мы разделили задачу на две части. Нужно разобраться: что может измерить тот, кто обучает, а что тот, кто участвует в совместной рабочей деятельности. Корпоративный учебный центр может повлиять только на то, что происходит в процессе обучения: что человек знает, что умеет. Мы используем тесты, кейсы, основанные на реальной практической деятельности, разработана и внедряется оценка компетенций.
Замеры на рабочем месте также необходимо делать. Для этого нужно поставить задачу непосредственному руководителю — мы этого сделать не можем. Для этого требуется провести оценку деятельности на рабочем месте не менее недели. Также можно договориться об измерениях с самим руководителем. У них есть выраженный в цифровом исчислении КПЭ. Ключевые показатели в любом случае измеряются. Следует выбрать те показатели, которые напрямую зависят от того, как и что он ДЕЛАЕТ (внедряет и оптимизирует процессы, например). Это может быть и выполнение плана, производительность труда и другие показатели, которые может выдать непосредственный руководитель.
По результату делается аналитика. На самом деле – это достаточно известный инструмент, так как эти показатели анализируются на регулярной основе, проблема только в том, чтобы включить туда показатели и данные проведенного обучения.
Мы изначально сообщаем планы обучения для руководителей, проводим опрос – что хотелось бы получить в обучении, курсы, направления.
Критерий оценки эффективности обучения согласовывается с заказчиками. Программа обучения и оценка результатов по итогам обучения оценивается непосредственным руководителем в процессе работы (совещания, планерки, отчетность).
Риски оценки
- Оценка результатов обучения в деньгах лишь только тогда оправдана и эффективна, если непосредственный заказчик готов активно участвовать в проекте замера эффективности обучения, готов принять участие в разработке критериев и оценке;
- Слабая поддержка со стороны первых лиц компании такого подхода оценки;
- Отсутствие письменных договоренностей с заказчиком о подходах в оценке эффективности обучения в финансовых показателях;
- Наличие административных барьеров в сборе аналитики.
Кейс из практики оценки результатов обучения
Предприятие ракетно-космической отрасли внедряет изменения в организации рабочих процессов. 90% изменений — откатываются назад. За всеми изменениями стоят два вектора: процессы и люди.
Как сделать так, чтобы люди стали помогать внедрению процессов?
В нашей отрасли, как правило, нет утвержденных управленческих процессов. Были предложены три модуля обучения для руководителей среднего звена: эффективный руководитель, деловая коммуникация, принятие управленческих решений, а для линейных руководителей: школа мастера цеха и участка.
Через эти программы прошли все руководители, в том числе топы. В самом начале мы искали ответ на вопрос – насколько это станет эффективным. Мы предложили статистический метод оценки удовлетворенности обучением и оценку знаний и умений – тесты.
Чтобы двигаться дальше в оценке, мы задали вопрос Генеральному директору: «Какой параметр удовлетворит Вас?» Предложено было посчитать выработку нормо-часов на человека, таким образом понять, как обучение повлияло на этот параметр. Посчитать показатели можно до обучения и после, но здесь нужно учесть параметры окружающей среды. Мы также сравнили эти параметры по двум нашим центрам по группам сотрудников, которых обучали по данному курсу и тех, кого не обучали. Выяснилось после программы продолжительностью восемь месяцев, что показатели выработки и удовлетворенности работой непосредственным руководителем были существенно выше у тех сотрудников, которых обучили по этим курсам.
Стоял вопрос также оценки окупаемости обучения. Оценивались вложения на человека в случае внешнего обучения и затраты на внедрение собственного курса и адаптации.
По теме: Читайте специальный проект КОМПЕТЕНЦИИ » ТРЕНИНГ С ИЗМЕРИМЫМ РЕЗУЛЬТАТОМ . Методологически верно выстроенный тренинг демонстрирует до 90% усвоения программы
