Кейсовый метод подбора персонала в банковской сфере. Примеры кейсов

кейсовый метод подбора со сбором фокус группы Автор:  Александр Сергеевич Литвинов , Начальник отдела развития и поддержания лояльности  банка

 

 

 

На сегодняшнем этапе развития методологий формирования кадрового состава и подбора персонала, кейсовый метод со сбором фокус группы успешно себя зарекомендовал в таких сферах как IT и Консалтинг.  Однако представители такой консервативной сферы как банковская, с огромной опаской смотрят на подобные нововведения. В России лишь некоторые банки оценили эффективность данного метода при формировании кадрового состава. Однако, все больше молодых специалистов с новым видением ситуации пытаются внедрять кейсовый метод в данную отрасль.

 

Delegirovanie

 В основном, кредитных специалистов и территориальных менеджеров отбирают посредством стандартного двухступенчатого интервью.

В условиях не интенсивного метода развития банка, данный метод отбора является достаточно надежным и дает удовлетворительный результат.  Но если руководство банка ставит перед собой амбициозные цели, такие как существенное увеличение присутствия банка на территории, а также значительное увеличение показателей (объем кредитования, количество предоставленных дополнительных услуг), то расширение штата неизбежно.

По теме: Практический кейс по оценке ответственности при подборе персонала

Обычно в данной ситуации открывается сразу несколько позиций без особой приоритетности. В такой ситуации применение стандартного метода отбора может значительно увеличить среднее время закрытия позиции, ввиду необходимости уделять персональное внимание каждому кандидату на обоих этапах собеседования (среднее затрачиваемое время: 1,5 часа на каждого претендента).

Пример: при пяти открытых позициях и минимум двух претендентах на каждую вакансию среднее время, затраченное только на процесс собеседования, пятнадцать часов, т.е. два полных рабочих дня.

Более эффективный метод отбора в данной ситуации — это кейсовый метод в фокус группе, так как у кадрового специалиста есть возможность за короткий промежуток времени проверить большое количество претендентов на позицию, и что самое важное: оценить их по большому спектру компетенций

Большинство банков страшатся его, так как считают, что кредитные специалисты и территориальные менеджеры банка должны обладать глубокими знаниями финансовой сферы, иметь достаточный релевантный опыт (обычно от двух лет), а компетенции данных специалистов значительно отличаются от навыков консультантов и территориальных менеджеров других сфер, например, рынка FMCG.

Эти факторы подталкивают кадровых специалистов на мысль, что сбор фокус группы и отбор кейсовым методом крайне неэффективны.  Это большая ошибка, и большинство российских банков уже поняли ее.

В первую очередь, для внедрения данного метода кадровый специалист должен выделить основные компетенции необходимые работникам для выполнения своих должностных обязанностей и создать чек-листы с конкретными маркерами проявления данных компетенций. По статистике для того, чтобы выполнять поставленные задачи, кредитные специалисты и территориальные менеджеры должны обладать высокими коммуникативными навыками, навыками продаж, инициативностью и исполнительностью. Стандартный метод отбора не дает возможности оценить данные компетенции у претендентов на вакансию.

После определения необходимых компетенций HR-специалист приступает непосредственно к разработке кейсов. Лучше всего создать кейс не связанный с деятельностью компании для более независимой оценки претендента.  Так, для оценки коммуникативных навыков и навыков продаж, подойдет любой кейс, имитирующий переговорный процесс.

 

Существуют два варианта проведения кейса

 

  • Между потенциальными кандидатами. В этой ситуации кадровый специалист также может оценить лидерские и презентационные навыки претендента.
  • Между кадровым специалистом и потенциальным кандидатом. При таком методе кадровый специалист может персонально убедиться в наличии необходимых навыков у кандидата, например:

А) способность выявлять потребность;

Б) навыки деловой лексики;

В) способность работать с ценностями клиента;

Г) стрессоустойчивость.

Для повышения эффективности можно провести оба варианта кейсов в один день.

Инициативность и исполнительность также возможно проверить кейсовым методом. Здесь лучше всего подойдет кейс на самопрезентацию при изменяющихся условиях.

Пример кейса. Компания терпит убытки в течении последних двух лет. Руководство организации решило уволить предыдущего руководителя и назначить нового более амбициозного.

По теме: Кейс : Групповое собеседование в IT-компании: «посторонним вход воспрещён»?

Новый руководитель решил собрать общее совещание для оценки текущей ситуации. Его основная цель — найти и избавиться от неэффективных сотрудников в компании. На совещание приглашены:

  1. специалист по работе с клиентами (горячая линия);
  2. территориальный менеджер по развитию сети;
  3. начальник группы продаж;
  4. руководитель регионального развития;
  5. начальник управления по развитию бизнеса.

Затем претенденты разбирают себе роли (в этот момент также можно выделить лидерские качества) и получают от тренера информацию о позиции, включающую в себя показатели эффективности. Данные показатели обязательно должны быть неудовлетворительными. В момент презентации руководителю участники должны предложить свои инициативы для выхода из кризиса и подробные шаги для их достижения, а также презентовать себя так, чтобы остаться работать в компании. Что касается исполнительности, то здесь можно дать участникам подробные алгоритмы самопрезентации и посмотреть насколько кандидаты следуют им.

Данные кейсы уже работают в системе подбора персонала одного из крупнейших банков, и их эффективность подтверждена результатом. Среднее время адаптации сотрудника и выход его на нужные позиции проходит значительно быстрее: с 2,5 месяцев до 1 месяца. Среднее время закрытия позиции сократилось примерно на 50%.

Однако существуют и недостатки данного метода. Основной — это эффект сравнения

Сотрудник кажется лучшим только в сравнении с другими находящимися в аудитории кандидатами. Эта проблема легко решается дополнительным интервью с лучшими кандидатами после ассесмента.  Желательно, чтобы данное интервью проводил участник, не вовлеченный в предварительные мероприятия и не связанный с открытой вакансией, для большей независимости оценки и повышения выборки независимых оценщиков.

 

По теме: KPI для HR в действии. О методах оценки эффективности рекрутеров

Автор публикации

не в сети 1 час

Редакция

Коллеги ! Рады Вашим публикациям !
Зарегистрируйтесь в личном кабинете, как автор и самостоятельно ведите свою колонку ! Все уникальные статьи попадут в еженедельную рассылку.

Комментарии: 27Публикации: 1168Регистрация: 05-06-2013

Редакция

Коллеги ! Рады Вашим публикациям ! Зарегистрируйтесь в личном кабинете, как автор и самостоятельно ведите свою колонку ! Все уникальные статьи попадут в еженедельную рассылку.

Вам также может понравиться

Добавить комментарий

Войти с помощью: 

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Авторизация
*
*
Войти с помощью: 
Регистрация
*
*
*
Пароль не введен
Войти с помощью: 
Генерация пароля