Кейс. Как вырастить будущих лидеров и получить десятки перспективных идей: опыт Coca-Cola HBC Россия

 

Недавно CocaCola HBC Россия полностью поменяла подход к подготовке будущих топ-менеджеров. Теперь участники программы ускоренного развития Leadership Development Program на основе собственных идей предлагают проекты, которые помогают компании отвечать на вызовы рынка. Мотивация сотрудников настолько высока, что некоторые из них за несколько месяцев серьезно усилили знания английского языка для участия в питчингах, провели несколько десятков Customer development интервью с коллегами в России и не только. Как добиться такого уровня мотивации и выбрать по-настоящему перспективные идеи среди большого количества предложений, рассказывает менеджер по управлению талантами CocaCola HBC Россия Тамара Кинунен.   

 

В Coca-Cola HBC Россия действуют четыре уровня программ ускоренного развития персонала, и каждая из них решает свою задачу. Leadership Development Program (LDP) создавалась для того, чтобы готовить будущих топ-менеджеров, которые в перспективе могут стать лидерами на национальном и даже глобальном уровне.

Программа существует уже 14 лет. Все это время она помогает нам формировать кадровый резерв и развивать лидеров. В общей сложности участниками LDP стали более 180 человек, большинство из них впоследствии получили повышение. Некоторые выпускники занимают лидерские позиции в России и других странах.

 

Kinunen

 

До недавнего времени LDP отличалась от других программ развития только составом спикеров и набором управленческих тренингов. Но в прошлом году мы провели редизайн и полностью поменяли подход.

 

Задачей стала не просто подготовка преемников на высокие позиции. Мы поставили намного более амбициозную цель — сделать участников программы той движущей силой, которая будет находить, внедрять и распространять инновации и другие позитивные изменения в нашей компании

 

Программа длится год. На каждый поток LDP мы набираем группу от 12 до 20 человек. Большинство участников — это сотрудники в возрасте от 30 до 40 лет, которые в среднем 5-7 лет проработали в компании. Но поскольку нам нужно вырастить не только менеджеров, а управленцев-инноваторов, то ключевую роль играет не возраст или стаж, а желание что-то менять и делать лучше. Когда мы проводили карьерные интервью на этапе отбора в программу, одним из главных был вопрос о том, пробовал ли человек что-то поменять в компании, хочет ли он вообще что-то менять или его устраивает текущее положение дел. В число участников попадали люди, которые с горящими глазами говорили о том, что они хотят оставить свой след в развитии компании, привнести что-то новое.

 

Обновленная программа LDP состоит из четырех блоков, каждый из которых длится по три месяца.

Первый блок под названием «Бизнес-инсайт» погружает группу в наш бизнес-контекст, в те актуальные задачи и вызовы, которые стоят перед компанией.

После этого мы переходим ко второму блоку — «Лучшие практики»: участники изучают лучшие практики на рынке и внутри компании, а затем на их основе формулируют собственные предложения. В конце блока проводится питч-сессия, где сотрудники презентуют свои идеи.

Раньше в программе LDP темы и проблемы для разработки «спускались» руководством — и хотя сотрудники упорно работали, предлагали и тестировали массу гипотез, далеко не всегда получалось создать жизнеспособные решения и довести проекты до конечного результата.

Во многом так происходило потому, что темы для разработки были, по сути, навязаны извне. Вдобавок участникам не хватало опыта и навыков по созданию и внедрению инноваций. Эти моменты мы постарались учесть в новой версии программы, предоставив сотрудникам экспертную поддержку и возможность самостоятельно развивать идеи.

 

Лидеры учат лидеров: опыт развития системы внутреннего коучинга в Coca-Cola HBC Россия

 

На нынешнем потоке LDP — 19 участников. Это значит, что по итогам второго блока мы получили 19 новых идей о том, как потенциально можно повысить нашу эффективность, решить существующие проблемы или ускорить развитие по различным направлениям.

Идеи эти — самые разные. Некоторые касаются оптимизации существующих процессов. Например, создание трекеров для отслеживания реализации значимых проектов или пространства для обмена экспертными знаниями. Какие-то идеи были посвящены использованию новых диджитал-инструментов для развития нашей компании. Были идеи, связанные с социальной ответственностью и даже с созданием новых продуктов. Но объединяет их то, что все они отвечают стратегическим приоритетам нашей компании.

Все эти идеи — результат огромного труда участников программы развития. Чтобы получить действительно нужные идеи, в рамках первого и второго блока мы делали акцент на таких направлениях как Custom Development и Design thinking. Работа начиналась с того, что участники встречались с  клиентами и спрашивали, что им необходимо и что их не устраивает сейчас. Прорабатывались десятки возможных решений.

Конечно, многие предложения оказывались несостоятельными и отвергались. В какие-то моменты участники заходили в тупик или теряли мотивацию. Их можно понять: очень трудно удержать позитивный настрой, когда несколько твоих идей подряд отправляются в корзину.

 

Поддержать участников и их мотивацию мы пригласили экспертов по стартапам.

Нашими партнером в рамках LDP стал Фонд развития интернет-инициатив (ФРИИ), который входит в топ-10 мировых венчурных фондов. Специалисты ФРИИ выступают в качестве тренеров и трекеров, помогают формулировать и прорабатывать предложения. Кроме того, у каждого участника есть ментор из лидерской команды Coca-Cola HBC.

Мы организуем тренинги, помогающие правильно построить работу над идеями в рамках программы, а также по-новому взглянуть на свои действия, решения и развитие в целом. К примеру, на стыке первого и второго блока мы провели тренинг, посвященный принятию решений и достижению результата с одним из топ-5 тренеров России. Это заметно усилило динамику работы над идеями.

Третий этап LDP, к которому мы сейчас только подходим, называется «Акселератор проектов». Из всех предложенных идей конкурсная комиссия, в которую входят генеральный директор компании и руководители функций, выбирает пять-семь наиболее ценных, полезных и перспективных. Вокруг каждой такой идеи формируется проектная группа из числа участников программы развития. И в течение трех месяцев участники интенсивно разрабатывают выбранные проекты, чтобы потом представить результаты пилотов.

 

Руководитель — «функциональный тренер». Что выиграет компания?

 

По итогам третьего этапа пройдет презентация проектов и лидерская команда определит, какие идеи и в каком масштабе будут внедряться и масштабироваться.

Затем предложенные и разработанные участниками решения перейдут в практическую стадию и начнут применяться в стране или регионе. Статистика показывает, что за счет «Акселератора проектов» процессы, которые обычно занимают в компании год и более, могут быть реализованы всего за три-четыре месяца.

И хотя практическая часть еще впереди, уже сейчас очевидно, что проектный подход с опорой на собственные идеи сотрудников и поддержку экспертов по инновациям дает компании и участникам важные преимущества.

Прежде всего, работа с собственными идеями позволяет резко повысить мотивацию участников. Такой отдачи, как сейчас, мы не видели ни в одной программе по развитию персонала. На потоке есть несколько человек, которые почти не знали английского на момент прихода в программу. Они занимались изучением языка по пять раз в неделю на протяжении нескольких месяцев. Фактически сотрудники с нуля учили английский, чтобы донести до руководства и реализовать свои идеи.

Но главное, обновленная версия LDP выводит подготовку будущих лидеров на новый уровень. Программа помогает в буквальном смысле перевернуть сознание участников и сделать принципиальный скачок в понимании того, что и для чего они делают, стоит ли инвестировать в ту или иную инициативу время и силы.

Участники программы еще до окончания второго этапа признавались, что теперь их встречи с партнерами, провайдерами, командами стали проходить намного эффективнее. Задачи ставятся по-новому, результаты оцениваются по-другому. Мы верим, что чем больше таких лидеров будет среди наших сотрудников, тем больше у компании возможностей эффективно и проактивно отвечать на запросы рынка и максимально полно реализовывать стратегию развития компании.

 

Личный взгляд. Чем и как мотивировать руководителей

 

Сola HBC Россия

Coca-Cola Hellenic Bottling Company AG (Coca-Cola HBC) – ведущая компания по производству и дистрибуции напитков The Coca-Cola Company в Европе и часть cистемы Coca-Cola. Coca-Cola HBC AG работает в 28 странах и обслуживает население численностью 595 миллионов человек.

Coca-Cola HBC в России является одним из крупнейших инвесторов среди производителей товаров народного потребления. Компании принадлежат 10 современных заводов по производству безалкогольных прохладительных напитков и соков в Москве и Московской области, Санкт-Петербурге, Самаре, Екатеринбурге, Ростовской области, Новосибирске, Красноярске и Владивостоке. Coca-Cola HBC Россия обеспечивает рабочими местами более 8 000 человек. 98% закупок компания осуществляет у локальных поставщиков. Coca-Cola HBC Россия ведет бизнес в соответствии с принципами устойчивого развития и социальной ответственности.

 

Автор публикации

не в сети 2 дня

Редакция

Коллеги ! Рады Вашим публикациям !
Зарегистрируйтесь в личном кабинете, как автор и самостоятельно ведите свою колонку ! Все уникальные статьи попадут в еженедельную рассылку.
Комментарии: 30Публикации: 1605Регистрация: 05-06-2013

Редакция

Коллеги ! Рады Вашим публикациям ! Зарегистрируйтесь в личном кабинете, как автор и самостоятельно ведите свою колонку ! Все уникальные статьи попадут в еженедельную рассылку.

Вам также может понравиться

Добавить комментарий

Войти с помощью: 

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Авторизация
*
*
Войти с помощью: 
Регистрация
*
*
*
Пароль не введен
Войти с помощью: 
Генерация пароля