Кейс: Системный подход к оценке по методу ассессмент-центр

Как создать идеальную модель оценки с минимальными трудозатратами участников? На эти вопросы отвечали участники V ВСЕРОССИЙСКОГО  HR-ФОРУМА  ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА 2019

 

Кейс: Системный подход к оценке по методу ассессмент-центр

 

Алексей САПОГОВ, Независимый эксперт

Ех- И.о. Директора Корпоративного Университета крупного розничного ритейла,  рассказал с какими вызовами столкнулись при разработке методологии оценки?

Как преодолевали трудности?

Какой экономический эффект получили от оценки персонала ?
Как обосновали  руководству необходимость проведения оценки ? – в саммери выступления.

 

 

При разработке методов оценки и центров оценки специалисты часто задумываются, как сделать так , чтобы эта история с подходами в методах оценки была комфортной и эффективной и прижилась в компании. Чтобы центр оценки стал полезным для сотрудников, мы  решили , что необходимо, чтобы методы поддерживали миссию, ценности и стратегию компании.

 

Не важно, чем пользоваться и что  внедрять для методов оценки, должно быть 3 ответа:

  1. зачем это бизнесу,
  2. зачем это сотрудникам
  3. зачем это HR специалисту?

Часто на первые два вопроса у компаний всегда есть ответы, но на последний – не всегда. Необходимо иметь четкий ответ на все три вопроса.

 

Для чего можно  применить ассессмент центр.

  • Кадровый резерв. Проблема: при уходе управленцев и руководителей вместе с ними уходит экспертиза. Не всегда менеджеры и HR заботятся о замене и преемственности. Кадровый резерв – гарантия кадровой безопасности. Если бизнес заинтересован в сохранении экспертизы – ассессмент-центр очень хорошо им «продается».
  • Качественные назначения. Оценка эффективности персонала. Если вы хотите показать бизнесу, как можно  провести историю с качественными назначениями, в этом также поможет асссессмент-центр. Все это можно объединить в стройную систему оценки сотрудников.

 

Сложности растущих компаний

В растущих компаниях всегда наступает момент, когда рост прекращается и меняется стратегия, в том числе кадровая. Управленческий потенциал руководителей приходится оценивать из других критериев.  Сотрудники, которые стоят у истоков растущих и те, кто необходим для стабильных  компаний,  имеют разные характеристики. В частности, для ритейла, сотрудник, имеющий высокий потенциал продаж —   не значит  сотрудник — потенциальный управленец . А также это не всегда равно экономической эффективности (в частности,  особенности ритейла), так как для роста эффективности нам важнее было снизить потери компании.

Мы предложили поменять подход к выбору менеджмента в компании. Задача – как сообщить руководителям, что нам необходимо работать по-другому,  как найти необходимых нам управленцев и вычленить профиль нашего нового руководителя.  Также,   как добиться поддержки сотрудников такому подходу в приоритетах? Мы предложили провести ассессмент-центры.

 

Мы столкнулись с возражениями:

  • «Все это субъективно»
  • «Как люди без управленческого опыта будут делать некие оценки»
  • «Все это затратно в человеко-часах и деньгах»
  • «Мы знаем своих продавцов и считаем, что они эффективны» На этих возражениях и была построена новая система оценки.

 

Ассессмент центр на бизнес-симуляции. Провести ассесмент-центр можно с помощью бизнес-симуляции, которая полностью моделирует бизнес-процесс компании и имеет большой опыт успешного применения

 

Инструменты внедрения

 

  1. Поддержка идеи топ — менеджментом (цифры эффективности сотрудников, цифры других компаний)
  2. Система внутренних коммуникаций  (статьи, интервью, мотивационные письма, выступления топ-менеджмента в регионах)
  3. Лидеры мнений (вовлечение в процедуры оценки)
  4. Корпоративные Конференции, где спикеры и руководители выступали с поддержкой новых политик лидерства, карьерного развития и знакомства людей с  новыми компетенциями.

По срокам от старта до внедрения и принятия новой политики   уходит от  года.  Движение в оценке мы начали   сверху (все назначения только через ассессмент-центр) и снизу (активная работа с линейными руководителями).

Важно, что центр оценки мы не преподносили, как панацею, а как дополнительный источник информации для принятия решений. Профиль сотрудника подбирается исходя из стратегических целей компании. Модель компетенций делалась вместе с топами и наиболее успешными сотрудниками. Люди, прошедшие центры оценки, оказывались на 20-30% эффективнее, чем те, кто назначались по предыдущим стандартам.

 

Про комплексные подходы систем карьерного роста

Важен хорошо проработанный уровень требований к каждой должности, для каждого уровня должны быть свои программы, кейсы  и оценочные процедуры. По схемам карьерного роста  — мы все  кейсы стали делать на схемах из нашего бизнеса, вовлекали наших управленцев во многие процедуры оценки. Вся информация для кандидатов и карьерных резервистов по карьерным маршрутам открыта и понятна для участников. Процедуры корректировались по мере внедрения. Центры оценки стали неотъемлемым элементом карьерного планирования и стали частью новой корпоративной культуры.

 

Кейс. Оценка персонала от А до Z

 

Плюсы и минусы ассессмент центра

 

 

Автор публикации

не в сети 23 часа

Редакция

Коллеги ! Поделитесь с нами вашими новостями и достижениями вашей компании в работе с персоналом.
Присылайте к нам на consult@hr-media.ru.
Все статьи попадут в еженедельную рассылку - обзор отрасли.
Комментарии: 31Публикации: 1690Регистрация: 05-06-2013

Редакция

Коллеги ! Поделитесь с нами вашими новостями и достижениями вашей компании в работе с персоналом. Присылайте к нам на consult@hr-media.ru. Все статьи попадут в еженедельную рассылку - обзор отрасли.

Вам также может понравиться

Добавить комментарий

Войти с помощью: 

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Авторизация
*
*
Войти с помощью: 
Регистрация
*
*
*
Пароль не введен
Войти с помощью: 
Генерация пароля