Как создать идеальную модель оценки с минимальными трудозатратами участников? На эти вопросы отвечали участники V ВСЕРОССИЙСКОГО HR-ФОРУМА ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА 2019
Алексей САПОГОВ, Независимый эксперт
Ех- И.о. Директора Корпоративного Университета крупного розничного ритейла, рассказал с какими вызовами столкнулись при разработке методологии оценки?
Как преодолевали трудности?
Какой экономический эффект получили от оценки персонала ?
Как обосновали руководству необходимость проведения оценки ? – в саммери выступления.
При разработке методов оценки и центров оценки специалисты часто задумываются, как сделать так , чтобы эта история с подходами в методах оценки была комфортной и эффективной и прижилась в компании. Чтобы центр оценки стал полезным для сотрудников, мы решили , что необходимо, чтобы методы поддерживали миссию, ценности и стратегию компании.
Не важно, чем пользоваться и что внедрять для методов оценки, должно быть 3 ответа:
- зачем это бизнесу,
- зачем это сотрудникам
- зачем это HR специалисту?
Часто на первые два вопроса у компаний всегда есть ответы, но на последний – не всегда. Необходимо иметь четкий ответ на все три вопроса.
Для чего можно применить ассессмент центр.
- Кадровый резерв. Проблема: при уходе управленцев и руководителей вместе с ними уходит экспертиза. Не всегда менеджеры и HR заботятся о замене и преемственности. Кадровый резерв – гарантия кадровой безопасности. Если бизнес заинтересован в сохранении экспертизы – ассессмент-центр очень хорошо им «продается».
- Качественные назначения. Оценка эффективности персонала. Если вы хотите показать бизнесу, как можно провести историю с качественными назначениями, в этом также поможет асссессмент-центр. Все это можно объединить в стройную систему оценки сотрудников.
Сложности растущих компаний
В растущих компаниях всегда наступает момент, когда рост прекращается и меняется стратегия, в том числе кадровая. Управленческий потенциал руководителей приходится оценивать из других критериев. Сотрудники, которые стоят у истоков растущих и те, кто необходим для стабильных компаний, имеют разные характеристики. В частности, для ритейла, сотрудник, имеющий высокий потенциал продаж — не значит сотрудник — потенциальный управленец . А также это не всегда равно экономической эффективности (в частности, особенности ритейла), так как для роста эффективности нам важнее было снизить потери компании.
Мы предложили поменять подход к выбору менеджмента в компании. Задача – как сообщить руководителям, что нам необходимо работать по-другому, как найти необходимых нам управленцев и вычленить профиль нашего нового руководителя. Также, как добиться поддержки сотрудников такому подходу в приоритетах? Мы предложили провести ассессмент-центры.
Мы столкнулись с возражениями:
- «Все это субъективно»
- «Как люди без управленческого опыта будут делать некие оценки»
- «Все это затратно в человеко-часах и деньгах»
- «Мы знаем своих продавцов и считаем, что они эффективны» На этих возражениях и была построена новая система оценки.
Инструменты внедрения
- Поддержка идеи топ — менеджментом (цифры эффективности сотрудников, цифры других компаний)
- Система внутренних коммуникаций (статьи, интервью, мотивационные письма, выступления топ-менеджмента в регионах)
- Лидеры мнений (вовлечение в процедуры оценки)
- Корпоративные Конференции, где спикеры и руководители выступали с поддержкой новых политик лидерства, карьерного развития и знакомства людей с новыми компетенциями.
По срокам от старта до внедрения и принятия новой политики уходит от года. Движение в оценке мы начали сверху (все назначения только через ассессмент-центр) и снизу (активная работа с линейными руководителями).
Важно, что центр оценки мы не преподносили, как панацею, а как дополнительный источник информации для принятия решений. Профиль сотрудника подбирается исходя из стратегических целей компании. Модель компетенций делалась вместе с топами и наиболее успешными сотрудниками. Люди, прошедшие центры оценки, оказывались на 20-30% эффективнее, чем те, кто назначались по предыдущим стандартам.
Про комплексные подходы систем карьерного роста
Важен хорошо проработанный уровень требований к каждой должности, для каждого уровня должны быть свои программы, кейсы и оценочные процедуры. По схемам карьерного роста — мы все кейсы стали делать на схемах из нашего бизнеса, вовлекали наших управленцев во многие процедуры оценки. Вся информация для кандидатов и карьерных резервистов по карьерным маршрутам открыта и понятна для участников. Процедуры корректировались по мере внедрения. Центры оценки стали неотъемлемым элементом карьерного планирования и стали частью новой корпоративной культуры.
Кейс. Оценка персонала от А до Z
Плюсы и минусы ассессмент центра