Кому за что платить. Как определить баланс между фиксированной и переменной частью материального стимула

Автор статьи  — Михаил Смолянов, проекты  Мегапрорыв и Финолог,  ведущий курса «Система продаж» 

В предыдущей статье мы разбирали,  как платить сотрудникам и  основные требования к системе материальной мотивации

Настало время определить баланс между фиксированной и переменной частью материального стимула.

Чтобы решить, какую именно схему применить к конкретному сотруднику, нужно понять, к какому из центров финансовой ответственности он относится

определить баланс между фиксированной и переменной частью материального

Центры финансовой ответственности — это условная группа сотрудников, которая как-то одинаково обращается с деньгами. Например, все сотрудники, которые приносят компании деньги — это центр выручки. Все сотрудники, которые деньги не приносят, но тратят — центр затрат.

 

У коммерческих компаний четыре центра: центр выручки, центр затрат, центр прибыли и центр инвестиций. Зная эти центры, легко создать систему стимулирования.

Центр выручки

К центру выручки относятся все бизнес-единицы, которые заставляют деньги приходить извне. Это отдел продаж, тендерный департамент, грантовая группа, претензионный отдел и т. д. Они не производят продукт, не рекламируют, не занимаются наймом. Их дело — закачивать в бизнес деньги.

Людей из центра выручки не волнует прибыль или операционная эффективность бизнеса. Они не могут за ней следить: это слишком сложно. Мотивация центра выручки должна быть завязана только на выручке. Ее посчитать легко.

Например, у менеджера по продажам средний оклад и сверху процент со всей выручки. Традиционно используется такая схема:

Доход = средний оклад + (выручка × 5%)

5% берется с потолка и подстраивается под рынок так, чтобы менеджер чувствовал себя комфортно при хороших для нас продажах.

Другой вариант вокруг той же идеи: высокий оклад + процент от выручки сверх нормы. Тогда:

Доход при перевыполнении = высокий оклад + (выручка сверх нормы × 15%)

Так сотрудник премируется на долю от перевыполнения, а штрафуется на долю от зарплаты.

Ошибка 1: привязать стимул не к выручке, а к прибыли. Так как люди из центра выручки не могут влиять на прибыль, они не могут повлиять на свой бонус. Материальный стимул не работает.

Ошибка 2: стимул привязан к выручке и сложным коэффициентам, например, сколько продажник провел времени на телефоне, сколько раз встретился, сколько отправил писем и т. д. Это лишнее усложнение, которое не помогает повысить выручку, но мешает менеджеру считать свой бонус. А вы уже знаете, как важно уметь считать свой бонус в уме.
Центр затрат

В центре затрат работают все бизнес-единицы, которые тратят деньги компании. Сюда входят все, кто занимается продуктом: разработкой, дизайном, производством, внедрением, поддержкой, логистикой, закупкой и т. д. Здесь же маркетинг, пиар, а также инфраструктура: кадровая и финансовая служба, айтишники, охрана, эксплуатация и т. д.

Сложность стимулирования «затратников» в том, что центр затрат не приносит денег напрямую, поэтому поощрять их нужно по косвенным показателям.

Общие правила для центра затрат

Выделите «норму выработки» для каждого сотрудника: минимальное количество звонков, макетов, рассылок, писем, выполнение календарного плана, максимальное время ответа на запрос и т. д. Фиксированную часть привяжите к этой норме выработки

Все, что сверх нормы, приведите к сдельной работе, то есть оплачивайте каждую перевыполненную единицу плана.

Например, оператор колл-центра должен обработать 1500 входящих звонков в месяц, за которые он получает фиксированную зарплату 45 000 рублей. За каждый следующий обработанный звонок он получает премию в 30 рублей.

Или так: курьер получает за выезд 200 рублей и обязан делать не менее 25 выездов в месяц. При этом он может делать хоть 100 выездов, хоть 300.

Для творческих: копирайтер должен написать три рассылки в неделю, двенадцать рассылок в месяц, за это у него зарплата 40 000 рублей (в среднем, по 3300 рублей за рассылку). Если он без потери качества делает больше рассылок в месяц, то каждая новая рассылка прибавляет к зарплате 4000 рублей.

Для творческих проектных работников: дизайнер должен сдать макеты по плану. Если он укладывается в срок, и согласованные макеты переходят по плану дальше, то он получает свои 60 000 рублей. Если делает раньше — бонус 1500 рублей за каждый день ускорения.

Ошибка 1: привязать стимул к выручке или прибыли, которую сотрудник косвенно сгенерировал. Например, чтобы дизайнер получал бонус от прибыли с клиентов, которые кликнули по его банеру. Такая идея выглядит заманчиво, но она создает перекосы в системе стимулирования. Так как дизайнер не может повлиять на всю цепочку продажи, он не может контролировать свой бонус. Если вы видите в дизайнере такие амбиции, переводите его в центр прибыли.

Ошибка 2: включить в норму выработки нерелевантные критерии. Например, у специалиста поддержки — сколько времени уходит на один тикет. Или у дизайнера — сколько раундов согласования ему нужно, чтобы добить макет.

По теме: Могут ли работники трудится эффективнее? Вовлеченность, как фактор мотивации
Центр прибыли

Прибылью занимается генеральный или коммерческий директор. Его роль — сбалансировать затраты и выручку так, чтобы осталась прибыль. Только этот человек может принять решение об урезании маркетингового бюджета или найме новых людей в любой из отделов. Они же разрешают продажникам давать скидки или дают задание маркетингу придумать промоакцию.

Общее правило: мотивация этих людей должна быть завязана на прибыль. Очень желательно, чтобы эта завязка была не раз в год, когда подсчитали финансовые итоги, а с промежуточными шагами, хотя бы раз в квартал.

Ошибка: функции центра прибыли перекладываются на центр затрат или выручки. Например, менеджеры сами решают, какую дать скидку клиенту. Или отдел маркетинга сам принимает решение, что им нужна промоакция. Эти решения должны принимать только директора.

По теме: Что движет вашими сотрудниками: стимулы или мотивация
Центр инвестиций

Центр инвестиций — это руководители новых направлений, которые сначала потребляют много ресурсов, а потом превращаются в новый источник заработка.

В центре инвестиций может быть директор по развитию, директор нового представительства или директор нового продукта. Его задача — сделать свой проект операционно прибыльным.

Например, открыть новый ресторан и начать получать с него прибыль без учета амортизации и выплат по кредитам. Мотивация в центре инвестиций — тоже на прибыль, но с гораздо большим коэффициентом, чем в центре прибыли.

Это связано с тем, что новые проекты всегда более рискованные, а прибыль на старте ниже. Как только новое направление или продукт становятся полностью самоокупаемыми и начинают приносить чистую прибыль, оно перестает быть инвестиционным проектом, и к руководителю применяется другая система мотивации.

Ошибка 1: стимулировать руководителей новых проектов так же, как состоявшихся. Новые проекты должны быть «лакомым кусочком» по сравнению с существующими. Соответственно, в новых проектах должны быть выше бонусы и большие привилегии.

Ошибка 2: применять стимулирование прибылью к людям, которые работают в проекте на центрах выручки или затрат. Например, премировать официанта нового ресторана из прибыли. Люди из центра затрат и выручки должны иметь в новых проектах такую же систему стимулирования, как и в старых.

 

По теме: Как платить сотрудникам. Основные требования к системе материальной мотивации
Почему важно знать эти центры

Центры бизнеса показывают еще одну важную вещь: разделение ответственности между сотрудниками. Это не совсем о стимулах, но об этом важно рассказать.

Вот пример. Маркетолог хочет разместить рекламу за 1 000 000 рублей. Маркетолог считает, что эта реклама сгенерирует 100 000 лидов. Маркетолог не знает о прибыли компании, поэтому он идет согласовывать решение. Директор говорит «Окей, но согласуй это еще с главбухом, в то вдруг у нас денег нет». Маркетолог идет к главбуху, а тот говорит, что на зарплату не хватает, денег не даст. Рекламная кампания не случается.

Видите ошибку? Маркетолог — это центр расходов. Директор — центр прибыли. А главбух входит в инфраструктурную часть компании, это тоже центр расходов. Главбух хочет сохранить деньги, чтобы осталось на зарплату. Но цель компании — получать прибыль, а не платить зарплату.

Как правильно. Маркетолог приходит к директору, тот дает предварительное ОК. Делает запрос в финслужбу: что будет, если мы сейчас потратим 1 000 000 на рекламу? Финслужба в лице главбуха дает ответ: не хватит 100 000 на зарплаты. Директор принимает решение — например, взять кредит в банке под зарплаты. Или отказать маркетологу. Или попросить сделать более экономную кампанию. Короче, решение должно быть за директором, а не за главбухом. Главбух просто предоставляет информацию, но не принимает решение.

 

Источник Мегапрорыв

Автор публикации

не в сети 3 дня

Редакция

Коллеги ! Рады Вашим публикациям !
Зарегистрируйтесь в личном кабинете, как автор и самостоятельно ведите свою колонку ! Все уникальные статьи попадут в еженедельную рассылку.

Комментарии: 28Публикации: 1238Регистрация: 05-06-2013

Редакция

Коллеги ! Рады Вашим публикациям ! Зарегистрируйтесь в личном кабинете, как автор и самостоятельно ведите свою колонку ! Все уникальные статьи попадут в еженедельную рассылку.

Вам также может понравиться

Добавить комментарий

Войти с помощью: 

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Авторизация
*
*
Войти с помощью: 
Регистрация
*
*
*
Пароль не введен
Войти с помощью: 
Генерация пароля