Вечная дилемма руководителя и HR-менеджера: к вам приходит ценный сотрудник и говорит, что ему сделали очень привлекательное предложение в другой компании. Отпустить скрепя сердце или предложить такие же (или даже лучше) условия?
Кто-то относится к таким ситуациям как к шантажу и принципиально не вступает в переговоры с «террористами», чтобы эта тактика не стала нормой в компании. Но профессионалы прекрасно знают, что привлечение нового сотрудника, особенно если он редкий, обходится дороже, чем удержание нынешнего. А если на сотруднике замыкаются многие важные процессы, его уход — катастрофа.
Есть ситуации, когда без контроффера — встречного предложения для удержания — просто не обойтись.
По данным Службы исследований HeadHunter, больше половины опрошенных работодателей (55%) не используют никаких инструментов для предсказывания увольнения сотрудников. При этом 47% опрошенных работодателей повышают зарплату ценным сотрудникам, если те захотели уволиться, а 32% повышают их в должности.
Когда на самом деле стоит делать контроффер, а когда лучше воздержаться? Собрали мнения HR-специалистов разных компаний и консультантов.
Все эксперты сошлись в том, что контроффер за редким исключением — временная мера. Потому что человек обычно решает уволиться не одномоментно — скорее всего, у него накипело. А раз так, он все равно вскоре уйдет, даже если сначала примет предложение и задержится.
Контроффер требует очень тонкой разработки условий — почти всегда дело не только в деньгах. И бывают ситуации, когда контроффер делать бессмысленно, даже если специалист суперценный.
«Удержание работника, пересмотр условий работы всегда индивидуальны»
Маргарита Крутова, руководитель департамента по работе с персоналом регионального центра Финансовой группы QBF:
Работодателю важно удержать и сохранить только такого работника, уход которого будет влиять на работу подразделения и бизнес в целом. Если компания совсем не готова к увольнению такого человека (нет кадрового резерва и альтернативного преемника), она вынуждена идти на компромиссы.
Но длительность работы сотрудника после подписания контроффера всегда зависит от комплекса причин, по которым он собирался покинуть компанию.
Большинство работодателей при переговорах предлагают более высокую зарплату. Но не всегда важна именно финансовая мотивация. Например, если человек был недоволен корпоративной культурой, находился по этой причине в постоянном стрессе или ему стало некомфортно работать с новым руководителем, которое ради него, конечно, не поменяют, то проблема с повышением зарплаты не исчезнет. Увольнение будет всего лишь делом времени.
Причем скорое увольнение может произойти как по инициативе сотрудника, так и по инициативе работодателя. Удержание работника с помощью контроффера становится временной мерой, если руководство считает его нелояльным к компании. Тогда с ним расстаются, как только находят подходящую замену.
Если говорить о длительном сохранении работника после контроффера, то в этом вопросе важна честность и прозрачность договоренностей. Удержание работника, пересмотр условий работы всегда индивидуальны, и решения принимаются после комплексной оценки ситуации, чтобы обе стороны были уверены, что это не временный вариант и решение принято осознанно.
Опишу реальный кейс. В одном из банков поменялась управленческая команда, и в страхе неизвестности нижестоящие линейные руководители стали рассматривать предложения других работодателей. Поступило два заявления об увольнении — от начальника отдела по работе с рисками и его заместителя.
Провели диагностическое интервью, на котором определили уровень профессиональной ответственности и знаний, личных компетенций, выяснили персональную мотивацию обоих сотрудников. После анализа результатов было принято решение руководителя отпустить, а его заместителю сделать контроффер. Заместитель это предложение принял и остался. Для него подготовили индивидуальный план развития, включающий повышение квалификации (развитие управленческих компетенций) и поддержку персонального ментора. По результатам выполнения этого плана через полгода сотрудника перевели на руководящую должность. Это решение позволило сохранить и удержать весь отдел по работе с рисками и повысить эффективность работы отдела.
Еще один пример из практики: ключевой работник планировал уволиться только потому, что его перестал устраивать график работы из-за изменившихся жизненных обстоятельств. Ему предложили индивидуальный график, который не снизил эффективности его работы и не повлиял на эффективность подразделения в целом. Человек продолжил работу в компании, зная, что руководство ценит его профессиональные заслуги и готово идти на уступки. Увеличение дохода не потребовалось.
Контроффер: чтобы случился Win-Win. Что делать, если люди уходят?
В ИТ-среде контрофферы — обычное дело из-за постоянной «гонки за умами»
Леся Марущак-Белозерова, директор по персоналу ИТ-компании UseTech:
Мы делаем контроффер в 80% случаев. В ИТ-среде это обычное дело из-за постоянной «гонки за умами». Беседуем с сотрудником, выясняем, что конкретно ему не нравится в текущем проекте и предлагаем ротацию и денежное вознаграждение выше той суммы, которую предложила другая компания.
Но контроффер — лишь отсрочка. Если сотрудник один раз принял решение об уходе, то эта мысль будет регулярно посещать его, и в конце концов мы его потеряем. Зато эта отсрочка дает компании возможность подстраховаться на случай ухода человека и организовать дублирование его функции. Это особенно актуально для тимлидов и системных архитекторов.
Контроффер может быть неэффективным, если сотрудник объясняет свое желание уйти тем, что давно мечтал поработать с конкретной технологией, в конкретной сфере, попасть в определенный проект. В данном случае попытка удержать его деньгами может его даже обидеть. А вот если провести дружественную беседу без попыток удержать, то велик шанс, что этот человек впоследствии вернется, потому что у него останутся хорошие впечатления о компании.
«Чтобы обсуждать контроффер, необходимо сначала изучить повод для увольнения»
Юлия Шугайлова, директор по персоналу компании «Тип-топ индустриальные решения»:
Контроффер — инструмент для удержания уникальных, «штучных» специалистов, и здесь нет прямой зависимости от уровня позиции. Это может быть и простой системный администратор, с уходом которого вся работа компании встанет, и даже офис-менеджер, к которому все привыкли, и знающий всю систему компании изнутри.
Чтобы обсуждать контроффер и его последствия, необходимо сначала изучить повод для увольнения. Бывают две ситуации: первая — когда ценный сотрудник не скрывал, что чем-то недоволен, вторая — когда его уход как гром среди ясного неба.
В первом случае большой вопрос — почему не предприняли действий раньше, если сотрудник так ценен, что его нельзя терять, и вы знали, что у него есть причины для недовольства текущей работой. Но теперь, когда он уже пришел со сторонним оффером, остается только максимально дружественно выяснить, чем его привлекло то предложение. Если это вопрос денег, можно обдумать и предложить условия не хуже. Сложнее, если сотрудника привлекли позицией или функционалом, которых вы предложить не можете. Тогда можно обратить внимание на преимущества того, что есть, и рассказать о рисках, которые ждут на новом месте.
Второй случай отличается от первого примерно так же, как отличается предложение от одного из супругов о разводе в ситуации, когда семья живет благополучно, и в ситуации, когда семья давно живет в состоянии конфликта. Неожиданное для вас решение уволиться при внешнем благополучии означает, что человек скрывал свое недовольство. Если он останется после контроффера, то, скорее всего, продолжит скрыто искать другую работу.
Во втором случае контроффер нужен, только если важно удержать человека на какое-то время. На завершение проекта, закрытие отчетного года, выполнение плана.
Пример: с предложением от другой компании приходит сотрудник, который ведет проект по автоматизации производства. У руководства есть основания быть недовольным этим сотрудником, но именно сейчас расставаться с ним нельзя, потому что он единственный, кто знает этот проект во всех деталях. Ему делают краткосрочный контроффер, предлагая задержаться на месяц-два, довести проект до определенного этапа и подробно ввести в курс дела своего преемника. За это ему предлагают высокую премию. Сумма должна быть такой, чтобы мотивировать его на переговоры с новым работодателем о переносе срока выхода.
Но если цель — удержать сотрудника долгосрочно, а уходит он не из-за денег, то слишком высокое предложение по деньгам может вызвать даже обратный эффект.
Еще один известный мне пример из практики: в компанию пришел новый директор направления и в первые же дни произвел на всех самое приятное впечатление. Все знали, что во время поиска работы он рассматривал разные варианты, в том числе аналогичную позицию в более крупной и известной компании, но не дождался от нее оффера. Предложение от нее все-таки поступило, когда кандидат уже вышел на другую работу. Та компания предложила ему такую же зарплату, как на текущем месте, но он видел преимущества в престиже, стабильности и возможностях развития карьеры. Сотрудник честно рассказал об этом.
Больше всего ситуация задела президента компании, в которой он на тот момент работал, так как тот разглядел в новом коллеге единомышленника. Президент пригласил его на обед и предложил повысить зарплату в два раза, если тот останется. Это была очень высокая сумма, гораздо выше рынка. Сотрудник подумал и отказался в тот же вечер. Через некоторое время он в неформальной беседе объяснил почему: если до контроффера от президента он еще взвешивал плюсы и минусы вариантов «уйти» и «остаться», то после контроффера не сомневался. Предложенная сумма его сильно насторожила и заставила сомневаться в том, что эта работа надолго, а попытка удержания — не просто сиюминутная прихоть руководителя.
Текучесть кадров, как измерить, как предотвратить ?
«Встречное предложение не гарантирует, что работник задержится в компании»
Владимир Якуба, бизнес-тренер:
Мой опыт показывает, что в 80% случаев люди, которые приняли контроффер, все равно увольняются в течение 1–2 лет. Встречное предложение не гарантирует, что работник задержится в компании. Но значит ли это, что делать встречное предложение вообще не надо? Давайте разбираться.
Начнем с аргументов за контроффер:
- Если сотрудник действительно ценный и есть шанс его удержать, почему бы не попробовать? На поиск редкого специалиста уйдет больше времени и средств, чем на удержание.
- Допустим, человек примет предложение, но задержится в компании на год. У вас появится время на формирование кадрового резерва, и, если он снова решит уйти, вы уже будете «застрахованы».
- Если вы действительно можете предложить сотруднику то, что ему не хватает (от признания и возможности вносить идеи до микроволновки на кухню), просто раньше не успели воплотить его ожидания, то контроффер оправдан.
А теперь аргументы против:
- Если вы измеряли мотивацию и знали, что ваш топовый сотрудник демотивирован, почему раньше ничего не сделали, чтобы исправить ситуацию? Может, его заслуги не настолько ценны?
- А если сотрудник не был откровенным с вами и вы не знали, что он чем-то недоволен, нужен ли вам человек с такими личными качествами? Он не обсудил проблему с вами, а сразу пошел на собеседование к конкуренту. Можно ли ему доверять?
- Есть вероятность, что после контроффера человек «возгордится» и будет работать похуже, а месяц спустя снова придет шантажировать.
- Если вы собираетесь удержать поднятием зарплаты, учтите, что есть и другие работники, которые также могут заявить свои желания. И если к вам подойдет другой ценный сотрудник и спросит: «А почему у N зарплата больше?», вам нужно иметь готовый ответ. Иначе увеличится текучесть.
В любом случае, если вы решили предложить сотруднику лучшие условия, нужно их тщательно продумать. Не спешите повышать зарплату, тем более сильно. Нужны составляющие, которые по-настоящему интересны человеку, например разные задачи, помощь в продвижении по карьерной лестнице, обучение за счет компании.
4 тенденции рынка executive search. 60% сложных заявок остаются в компаниях
«Соглашусь с тем, что контроффер — всего лишь отсрочка»
Екатерина Горяная, руководитель группы консультантов Wyser Россия (международный кадровый холдинг Gi Group):
Практика контрофферов существовала всегда и всегда зависела от индустрии и конкретной функции. В условиях высококонкурентного рынка компании все больше борются за потенциальных или высокопрофессиональных кандидатов. Особенно эта тенденция заметна в сложных технических и высоких сейлзовых позициях, а также касается редких специалистов.
Мы работаем с большим количеством клиентов в различных индустриях, и могу сказать, что практика контроффера не привлекает работодателей.
Я, пожалуй, соглашусь с тем, что контроффер — всего лишь отсрочка. Как правило, решение о поиске работы у сотрудника не возникает внезапно. Человеческий мозг устроен таким образом, что ключевые решения, которые мы принимаем, созревают постепенно. У каждого человека свой порог терпения. Если разбирать причины, почему у человека возникает желание уйти из компании или посмотреть на рынок, нужно разбираться в его мотивации в целом. Это вопрос о вовлеченности, стрессе на рабочем месте, корпоративной культуре и так далее. Если в компании занимаются исследованием таких показателей, то желание уволиться можно спрогнозировать.
С точки зрения эффективности контроффера однозначного ответа нет. Иногда он эффективен, но часто — нет. Мотивация бывает разной, и не всегда на первом месте деньги. Контроффер не работает, если в нем не отражается то, что может мотивировать сотрудника. Например, если он задумался о переходе по причине отсутствия карьерного роста, которого заслуживает, а на текущем месте перспектив нет. Повышение зарплаты может удержать его на какое-то время, но, как правило, ненадолго.
Бывает, сотрудники намеренно используют другие предложения для получения более выгодных условий на текущей работе. Не всегда это очевидно. Поэтому важно выстраивать доверительные отношения с персоналом и стараться прислушиваться к людям.
«Контроффер могут предложить человеку, который обладает важными связями»
Елена Александрова, руководитель компании «АСЛ консалтинг» и карьерный консультант:
Незаменимых людей нет, но с уходом любого сотрудника уходит информация из компании, нередко и клиенты, меняется отношение к бренду работодателя. Контроффер могут предложить человеку, который обладает важными связями, ведет сложные проекты, взял на себя крупные риски. Если его хотят «перекупить» конкуренты, то собственники бизнеса взвешивают все за и против и ведут переговоры. Важно понять, какова мотивация на уход.
Контроффер с повышением зарплаты или предоставлением бонусов — это дополнительные затраты. На такой шаг стоит идти, если коммерческие риски ухода этого сотрудника, а также стоимость подбора нового сотрудника значительно выше затрат на контроффер.
Знаю пример, когда руководитель отдела продаж торговой компании раз в полгода заявлял, что собирается уходить. Это даже стало предметом для шуток в компании. Но директор каждый раз принимал его новые условия по зарплате, графику работы и так далее. На мой вопрос, почему его удерживают, директор ответил, что не может его отпустить, потому что он привел крупных клиентов, около пяти лет ведет их, обладает коммерческой информацией и с его уходом компания потеряет важные ресурсы. По сути, это шантаж.
Можно ли удержать сотрудника деньгами? Тут надо отталкиваться от его мотивации, а чтобы знать ее, важно доверительное общение. Если у него жизненная ситуация такова, деньги на первом месте — например, взял ипотеку или предстоит дорогая операция, — то хорошее денежное предложение его удержит. Когда основная мотивация — карьерный рост или интересный с профессиональной точки зрения проект, он все равно уйдет, если не может удовлетворить свои потребности здесь. Большее, чем у конкурента, предложение по деньгам его не удержит.
Знаю примеры, когда руководителей топ-уровня удерживало только предложение стать совладельцем бизнеса.
Вообще, хорошо бы помнить, что люди редко уходят из стабильной компании, где они получают хорошую зарплату на рыночном уровне, где есть развитая корпоративная культура, где они ощущают свою ценность. Если ключевой сотрудник решил уйти, значит, есть причина. Либо это несоответствие обещанного (например, ему пять лет обещают повышение), либо есть конфликт.
Что значит «HR по другим правилам». Почему 88% сотрудников Tele2 рекомендуют своего работодателя
Необходимость контроффера — очень тревожный звонок!
От необходимости делать контроффер может спасти только хорошо отстроенная система превентивных мер.
Абсолютно все эксперты согласны с тем, что если решение ключевого сотрудника уволиться стало для его руководителя и HR-службы неожиданностью, — это ненормальная ситуация. Если этот сотрудник оказался незаменимым, а в компании, зная, насколько важны его функции, не подготовили ему преемника, не «подстраховались» — это тем более ненормальная ситуация. Это сигналы того, что в работе с персоналом упущено что-то очень важное.
«Контроффер — это диалог с работником, — рассуждает Мария Авраменко, руководитель event-направления департамента по массовому подбору, адаптации и обучению преподавателей онлайн школы английского языка Skyeng. — Выслушивая, проявляя уважение к его позиции и принимая во внимание его решение, работодатель делает незначительный шаг навстречу, что может влиять на лояльность работника. Вопрос: что помешало сделать этот шаг раньше? По моему опыту, необходимость делать контроффер — это сбой в системе управления, недостаток своевременной обратной связи и профессионального реагирования на нее. Если в компании хотя бы раз в полгода возникает ситуация, в которой нужно делать контроффер, то система управления требует «лечения».
С ключевыми сотрудниками должна быть налажена постоянная обратная связь, работодатель должен быть в курсе его мотивации, ожиданий от работы и карьеры в целом, его настроений.
«В компаниях, где я работала, эта задача решалась системно, через управление категорией ключевого персонала и путем формирования кадрового резерва, — делится Маргарита Крутова, HRD, член ассоциации карьерного консультирования и сопровождения AККС. — Если кратко о системе «ключевой персонал», то ее суть такова: определяем, кто для компании является незаменимым сотрудником, и планируем с ним точечную работу, анализируя персональную мотивацию, вовлеченность и лояльность. С целью снижения кадровых рисков в долгосрочной перспективе внутри компании «выращивают» преемника.
Ключевой сотрудник — тот, кто обладает уникальными, узкопрофильными, редкими компетенциями, очень востребованными на рынке труда. А также обладающий инсайдерской информацией о бизнес-процессах компании и клиентской базой».
Если взять простейший пример, когда ключевого сотрудника действительно не устраивает только зарплата, предотвратить эту проблему помогает постоянный мониторинг рынка (сколько платят конкуренты), а также ежегодная оценка эффективности систем мотивации.
«При аудите HR-систем я сталкивалась с такими случаями, когда работнику лет семь не повышали зарплату, объясняя это фразой «а он не просил», — рассказывает Мария Авраменко. — Или, напротив, меняли систему мотивации каждый месяц, объясняя это необходимостью «быть гибкими и меняться вместе с рынком».
Конечно, таких вопиющих ситуаций быть не должно, если вы хотите, чтобы люди оставались у вас надолго.
Необходимость делать контроффер — последствие того, что новость про увольнение ключевого сотрудника оказалась как «снег на голову». Все эксперты подчеркивают: при правильно организованных HR-процессах такие неожиданности сводятся к минимуму. Хорошо выстроенная аналитическая работа позволяет вычислять риск увольнения заранее, чтобы подготовиться к нему.
Один из способов узнать, что ваши сотрудники чем-то недовольны и собираются уходить, — использовать отчет «Доноры-акцепторы» сервиса «Люди в цифрах».
Вы не увидите в отчете, кто именно из ваших сотрудников собрался увольняться. Но вы заметите тревожные признаки. Например, в отчете есть вкладка «Активность» — она показывает, какое количество ваших сотрудников (у которых ваша компания указана в качестве работодателя в резюме на hh.ru) обновляло резюме и откликалось на вакансии за последние 6 месяцев. Очевидно, что эти сотрудники находятся в активном поиске новой работы. В этом же сервисе можно узнать, вакансии каких компаний привлекают ваших сотрудников, чтобы потом предметнее разобраться, что у конкурентов лучше, чем у вас.
А с помощью Банка данных заработных плат можно сравнить зарплаты, льготы и компенсации в вашей компании с условиями в компаниях, которые ищут таких же сотрудников в тех же регионах и профобластях. Дайте ценным членам команды хорошие рыночные условия — и это снимет риск их увольнения из-за обиды на недооцененность.
Источник: HH.RU
