Как мотивировать команду на достижение общей цели?

 

Как мотивировать команду на достижение общей цели?Автор Ирина Захарьина, тренер по личностному росту

Как мотивировать команду на достижение общей цели? Как правильно сформулировать эту цель? Спускать ли ее сверху или делегировать ответственность в команду? С какими проблемами можно столкнуться в процессе целеполагания?

 

 

Когда-то я пришла работать в новый проект проектным и линейным менеджером. И вот, с какими проблемами я столкнулась при постановке командных целей:

1. Целей нет

На первом же собрании по анализу результатов за месяц столкнулась с тем, что команда не представляет, какие перед ней стоят цели. Да, краем уха слышали, что есть какие-то проектные метрики. Но какое отношение они имеют к ним? Соответственно, когда я решила осветить отрицательные результаты и области для улучшения, столкнулась с волной сопротивления: «С чего это ты решила, что мы плохо работаем? Почему мы должны выполнять эти требования?»

2. Нет понимания ожиданий заказчика от команды и ценности для заказчика

Совершенно не было понимания у команды, кто для них является заказчиком и какую ценность они делают для него, что в их работе не несет никакой ценности для заказчика и является потерями (времени, ресурсов).

 

как выстроить эффективные коммуникации при внедрении изменений

3. Сопротивление изменениям

Как правило, люди не любят перемен, потому что перемены — это выход из зоны комфорта, и сопротивляются им изо всех сил.

В теории ограничений хорошо описаны слои сопротивления, и как с ними работать. В первую очередь необходимо показать команде, что есть проблема, иначе им нет смысла что-то менять.

На дополнительном собрании мы обсудили, кто является заказчиком для команды, какую ценность команда делает для заказчика (находит и устраняет ошибки в коде, пишет новую функциональность, проводит тесты…)

Я донесла команде ожидания заказчика: не просто делать свою работу качественно и в срок, но и уметь анализировать результаты, делать выводы, постоянно улучшаться, предлагать, как можем сократить стоимость разработки, как сделать меньшими усилиями больше, что можем оптимизировать, автоматизировать, как можем уменьшить стоимость поддержки ПО, чтобы  больше ресурсов можно было выделить на новые разработки. После этого мы вместе проанализировали текущее положение дел. Как выяснилось, по многим показателям команда отстает от ожиданий. Команда определила области отставания. Переформулировала ожидания заказчика в понятные и измеримые метрики проекта, например:

  • проактивность — в количество предложенных и сделанных улучшений в продукте,
  • уменьшение стоимости поддержки ПО — в количество находимых ошибок,
  • эффективность процесса разработки — в lead time (времени решения задачи) и cost per bug (количестве часов на исправление ошибки).

4. Спускание целей сверху

На первом собрании я озвучила команде информацию об ожиданиях заказчика, показателях и плане действий, спустила «сверху». Нарисовала красивую презентацию, команда с умным видом слушала и кивала. Но этого было недостаточно для того, чтобы команда эти цели разделяла. Поэтому на следующем собрании никто не мог ответить, какие ожидания от команды у заказчика и какие цели стоят перед командой.

Поэтому в этот раз цели ставила сама команда, они сами описали::

  • Каковы текущие цели у команды?
  • Какие ожидания у заказчика от команды? И какие есть критерии оценки выполненной работы относительно этих ожиданий? Как команда оценивает себя сейчас по этим параметрам?
  • После этого команда могла уже сформулировать цели по SMART на ближайший месяц и квартал.

5. Визуализация целей

Мало обозначить цели, обязательно нужно сделать эти цели видимыми и понятными. Например, что значит для команды cost per bug (затраты времени на устранение ошибки) 40 часов? Необходимо перевести это в понятную для команды цель, например, устранить за месяц минимум 10 ошибок.

 

По теме: Как ставить задачи представителям поколения Z . Разберем по-шагам

 

Прогресс движения к целям должен быть понятен для команды. В примере с cost per bug, каждый день надо отмечать, сколько уже исправлено ошибок и сколько осталось исправить до конца месяца.

Scrum master или лидер команды должен делать упор на цели во время ежедневных митингов:

  • идет ли команда по плану?
  • есть ли риск не выполнить цели?
  • что можно сделать, чтобы выполнить все цели до конца месяца?
  • что нужно команде (какие ресурсы), чтобы выполнить цель?

6. Почему я, программист, должен вообще об этом задумываться?

Я встретила большое сопротивление, как со стороны дизайнеров, так и со стороны лидеров команд: зачем это вообще нужно? Ведь программисты нанимались программировать, а не цели себе ставить, ставить цели и назначать работу — задачи менеджера проекта.

Но, я считаю, что это все равно нужно делать вместе с командой, регулярно и последовательно. Задумываться о таких вещах, как цели проекта и команды, полезно, это развивает осознанность, придает значимость работе команды, ведь они начинают видеть связь ежедневной работы  с глобальными целями проекта и компании, видеть собственный вклад в общее дело. И, в конце концов, общие цели становятся объединяющим фактором для команды

 

По теме: Вас никто не заставит ЭТО делать… Но и никто не запретит ЭТО знать: как ставить задачи подчиненным , чтобы они выполнялись

Автор публикации

не в сети 2 дня

Редакция

Коллеги ! Рады Вашим публикациям !
Зарегистрируйтесь в личном кабинете, как автор и самостоятельно ведите свою колонку ! Все уникальные статьи попадут в еженедельную рассылку.
Комментарии: 28Публикации: 1422Регистрация: 05-06-2013

Редакция

Коллеги ! Рады Вашим публикациям ! Зарегистрируйтесь в личном кабинете, как автор и самостоятельно ведите свою колонку ! Все уникальные статьи попадут в еженедельную рассылку.

Вам также может понравиться

Добавить комментарий

Войти с помощью: 

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Авторизация
*
*
Войти с помощью: 
Регистрация
*
*
*
Пароль не введен
Войти с помощью: 
Генерация пароля