Новый подход к корпоративному обучению. Меняем формат, контент и смысл

EdMarket 2018 – одно из наиболее интересных мероприятий в сфере обучения, спикеры которого поделились с участниками качественным и эксклюзивным контентом, жаркими дискуссиями и различными точками зрения на тренды обучения и их применимость. Конференция действительно получилась практическая, как и было заявлено её создателями. В ней приняли участие такие компании как: 2ГИС, МТС, Modum Lab, КРОК, Сбербанк, Касторама, Север Групп и другие.

В этой и следующих статьях будем освещать события из корпоративного блока конференции, который называется «EdCorp».

 

Новый подход к корпоративному обучению. Меняем формат, контент и смыслВыступление Ивана Чубченко, руководителя учебного центра «2ГИС», получилось ярким и «с вызовом», который Иван бросил ведущим трендам мира обучения, напрямую усомнившись в их нужности и пригодности. Посыл угадывается уже даже в названии темы: «Как мы в 2ГИС перестали учить (почти)». 

 

В своем докладе Иван рассказал, как в компании поменяли отношение к традиционному корпоративному обучению и возник новый взгляд на обучение: база знаний с конкретными ответами на рабочие задачи сотрудников.

 

«Как мы в 2ГИС перестали учить (почти)»

Иван начал свой доклад с того, что сообщил о необходимости меняться, и нужны изменения гораздо глубже, чем просто наполнение обучающих программ внутри компании. Сам подход обучения необходимо менять прямо сейчас. Главная составляющая во внутреннем корпоративном обучении – это люди. Люди, которые придут в наши компании завтра, уже не будут соответствовать принятым стандартам обучения, их уже просто невозможно будет обучить. Работая преподавателем в одном из государственных ВУЗов, Иван заметил, что студенты 2-го и 5-го курса разительно отличаются: студенты на 2-м курсе не могут, не хотят и не будут учиться так, как их учат в ВУЗе. Это означает, что люди, которые сейчас выйдут из ВУЗа, будут обладать неким знанием, а вот те, кто сейчас на 2-м – выйдут не со знанием, а с чем-то другим, в силу указанной выше особенности.

Для обучения нового поколения сотрудников нужно изменить формат, контент и смысл корпоративного обучения

 

Корпоративное обучение

 

Что происходит со всеми тремя компонентами в больших компаниях, почему это перестает работать, и как это должно быть Иван рассказывает на примере компании «2ГИС».

 

Компонент первый: Контент

Контент становится скучен и академичен. К тому же, любое поверхностное знакомство с темой предмета даёт человеку ощущение, что он погружен в тему и имеет представление, и это ведет к ухудшению потребления им даже нового контента по этой теме. А также, сотрудники компании говорят, что им не интересно то, в чем они не буду принимать участие. Не интересны бизнес-процессы, в которых они не задействованы. И они правы.

Компонент второй: Формат

Если мы не даем человеку самому для себя выбрать удобный формат – почему-то он прекращает учиться. Он говорит, что ему не удобно, что он не будет учиться и действительно не учится. Чтобы сотрудник потреблял контент – необходимо дать ему выбрать удобный формат, чтобы было именно то, что нужно и тогда, когда нужно.

Пример: приходит человек в учебный центр и спрашивает: «Мне нужно в 9 утра завтра уволить подчиненного. Есть технология?». А ему отвечают: «через 2 месяца стартует 5-ти модульный курс по управленческим навыкам. На третьем блоке курса во втором уроке как раз будет эта тема! Успевай записаться!».

Крамола состоит в том, что нужно сразу дать ему эту технологию, сотрудник «завтра в 9 утра» уволит человека и в 10 утра технологию забудет. И это абсолютно нормально! Нормально, т.к. если он будет знать, где получить данные за 10 секунд, считайте, что он их знает.

Еще одна тенденция – никому больше не интересно учиться впрок и за сертификат, чтобы приложить его к резюме. Сотрудников интересует только решение актуальной для них задачи.

Компонент третий: Смысл

Крупные бизнесы до сих пор имеют метрику: сколько человеко-часов и тренингов было проведено, или сколько участников было обучено в год. Метрика бесполезная. Идея в том, что пора переставать учить людей. Когда мы говорим «пора учить сотрудников», мы делаем их объектом обучения. Правда в том, что в современном мире будут учиться только тогда, когда будут являться субъектами собственного обучения, когда это будет волевой акт.

Мир перевернулся с ног на голову. У сотрудников нет профессиональной идентификации «я являюсь руководителем, потому что я долго этому учился». Они считают, что «я руководитель, потому что я руковожу коллективом» и всё, этого достаточно. Умею или не умею, это последний вопрос. Если я столкнусь с проблемой, которую я не знаю как решить, я найду решение, решу и двинусь дальше.

Наша практика.

Пару лет назад мы сделали в «2ГИС» дистанционное обучение, портал, курсы и видео, вроде в ногу со временем и выглядит приятно, но все таки что-то не то. Количество пользующихся обучением начало сокращаться с 200 чел. до 20. Мы подумали, а что если вообще прекратим заниматься развитием людей в компании. В качестве отступления, давайте разделим обучение и развитие .

  • Обучение – это инвентарь на входе.
  • Развитие – это отдельная тема.

Мы решили прекратить бегать за сотрудниками с тетрадками и ручками. Что вместо этого? Мы решили создать большую базу быстрых ответов на сложности, которые у людей могут возникать в работе. Специфический кейс, когда у нас, например, картограф забыл, как рисовать сложные объекты, типа мостов, и вместо того, чтобы проходить обучение заново, он может получить ответ в течение пяти секунд и двинуться дальше.

 

По теме: Корпоративное обучение: как построить отдел развития персонала в компании?

 

Логика такова, что нам вообще не важно, где, как и чему учатся люди. Тема обученности людей и тема владения знаниями вообще перестала быть интересной. Какая разница сколько они знают, если они эффективны.

Эффективность обучения

Ещё одна крамола: оценка эффективности обучения – это то, чем пора перестать заниматься всем. Никто еще не смог придумать ни одной нормальной схемы, как оценить эффективность обучения, был, конечно, уважаемый господин Д. Киркпатрик еще в 70-х, но он придумал модель, которую до сих пор невозможно ни на что «натянуть». Более того, как именно можно вытянуть влияние обучения на какой-либо процесс. Условно в какой-нибудь отдельной группе людей все стали заметно более производительны. Это от того, что тренинг прошли или появилась ипотека у руководителя, как это отделить одно от другого?

Главная задача сделать так, чтобы люди, сталкиваясь со сложной задачей, у которых в опыте нет ее решения – тут же получали информацию и могли её решить. Не нужно выделять обучение как отдельный процесс.

Как должно быть (контент, формат, смысл).

Контент обучения, которому много внимания уделяется сейчас, вообще не важен. Длинные схемы, порезанные на кластеры лежащий на учебных порталах – не нужны. Самое важное понимать, что именно сейчас актуально человеку доставить. Большие программы – это скучно и бесполезно, забываем про фундаментальные знания и приходим к идее, когда фундаментальные знания в каком-то аспекте уже в прошлом. Введу такое понятие, как радиус сигнатуры, оно метафорично поможет описать предлагаемое нами решение. Суть в том, что радиус цели и радиус взрыва направленного снаряда должны совпадать. Если радиус взрыва больше, то всю цель накроет, но сколько ресурсов пролетит мимо, а если меньше, то точно в цель попадем, но сколько еще останется неохваченным. Идея в том, что запрос и количество выдаваемой на него информации должны «совпадать по радиусу».

 

По теме: Непрерывное обучение.Как следует изменить подход к образованию, что нужно для адаптации к новым условиям

 

Технически у нас это выглядит как самописный портал. Мы спросили у людей, с чем они сталкиваются в своей работе и испытывают трудности. Через 20 шт. решений, которые мы им дали на их кейсы — они стали приходить к нам сами, а также стали проявлять активность и сообщать о трудностях из опыта, рассказывая, как они их решили. Таким образом база ширится растет и пополняется. Контент базы сгенерирован юзерами и проходит модерацию. Со стороны компании мы очень мотивируем носителей контента его создавать и передавать дальше людям.

Также существует система ГИД, она помогает сориентироваться в созданной базе знаний. Система задает вопросы пользователю и внутри базы ориентирует, что ему посмотреть и какую литературу прочесть.

У нас есть единственная кнопка в системе – порекомендовать. Мои коллеги могут «пулять» в меня рекомендацией. Например, у нас сотрудники рекомендуют руководителю пройти курс по мотивации подчиненных. Мы собираем вместе и отправляем все новинки, таким образом создавая привычку у людей туда обращаться.

Если вдруг вы решите создать базу и не навязывать людям обучение – то ваша главная идея и задача – доказать, что база жива и что там есть то, что поможет тебе завтра, когда у тебя возникнут сложности.

 

По теме: Кейс. Как выбрать и мотивировать внутренних тренеров

Автор публикации

не в сети 10 часов

Редакция

Коллеги ! Рады Вашим публикациям !
Зарегистрируйтесь в личном кабинете, как автор и самостоятельно ведите свою колонку ! Все уникальные статьи попадут в еженедельную рассылку.
Комментарии: 28Публикации: 1448Регистрация: 05-06-2013

Редакция

Коллеги ! Рады Вашим публикациям ! Зарегистрируйтесь в личном кабинете, как автор и самостоятельно ведите свою колонку ! Все уникальные статьи попадут в еженедельную рассылку.

Вам также может понравиться

Добавить комментарий

Войти с помощью: 

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Авторизация
*
*
Войти с помощью: 
Регистрация
*
*
*
Пароль не введен
Войти с помощью: 
Генерация пароля