Обучение менеджеров или развитие управленческой компетенции организации?

Демьяненко ВасилийАвтор : Василий Демьяненко, управляющий партнер , оргконсультант «Международное бюро   управления изменениями» (официальный партнер              компании Г.МИНЦБЕРГА CoachingOurselves)

 

В нашем обществе распространено сетование  на низкое качество управления

Бизнес-организации не являются исключением. Мне часто приходится слышать, как высшие руководители жалуются на*:

  • избегание ответственности;
  • преобладание формального над полезным;
  • пассивная позиция менеджеров;
  • разрывы между решениями и реализацией;
  • закрытость подразделений;
  • дублирование функций, разрывы ответственности;
  • поиск виновных вместо решения проблем.

Консультанты в качестве решения предлагают постановку регулярного менеджмента.  Но часто формальное отношение к процессу внедрения только создает ворох бумаг на полке руководителя.  В изменении управленческой деятельности важную роль играет организация процесса обучения менеджеров. Последнее предложение звучит слишком сухо и не раскрывает всей сути названного явления. Придадим ему наполненности и практичности.

Особенности развития управленческих компетенций с точки зрения обучения менеджеров

Работа менеджера кардинально отличается от инженерных профессий, где многое кодифицировано, имеет четкие формулы, регулируется справочниками и навык может передаваться в рамках формального обучения менеджеров.  По мнению Г. Минцберга «С тех пор как Фредерик Тейлор (1916) провозгласил свой «научный метод» «лучшим», мы ищем этот «Святой Грааль» менеджмента в науке и профессионализме. Сегодня эти поиски продолжаются в простых формулах популярной литературы, в виде  «стратегического планирования», «ценности для акционеров» и т.д. Но снова и снова легкие ответы не оправдывают ожиданий, и возникает лишь иллюзия прогресса, а реальные проблемы тем временем только усугубляются. »  «Эффективный менеджмент осуществляется там, где встречаются искусство, ремесло и наука».  Именно поэтому всегда легко понять — преподаватель менеджмента теоретик или практик. Компетенция руководителя приобретается только в процессе практической деятельности, где:

  • высокая срочность и нет времени глубоко анализировать ситуацию;
  • большой элемент неопределенности;
  • подчиненные не пассивные элементы, а люди, адаптирующиеся к любой новой ситуации;
  • высокая ситуативность и потребность в принятии интуитивных решение.

Развитие управленческих компетенций осложняется тем, что затрагивает отношения между людьми. Выстроив отношения с одними сотрудниками нельзя точно так же управлять другими — придется потратить время на установление отношений доверия, выработки единого языка общения, согласования ролей и т.д. Получается, что управленческая компетенция — это не столько навык менеджера, сколько коллектива и организации в целом. И если организация обладает высоким качеством управления — уход одного из руководителей не приводит к значимому ухудшению управления организацией, в отличие от увольнения сотрудника — ключевого в какой-то функциональной области.

Классические подходы к обучению руководителей построены на формировании менеджеров в отрыве от рабочего места. МВА-образование и традиционные корпоративные институты с помощью передачи знаний и анализа кейсов не помогают навести мосты между теорией и практикой.

 В Демьяненко,Обучение менеджеров или развитие управленческой компетенции организации?

Оставаясь один на один с этой задачей менеджеры возвращаясь из бизнес-школ сталкиваются со следующими основными трудностями:

  • большинство полученных знаний теряются «по дороге», т.к. передаваемый объем просто не способен поместиться «внутри менеджера», а отсутствие опыта их применения воспринимается бессознательным, как неважная информация;
  • коллеги и организационная культура в целом  сопротивляются новым подходам управления, ценностями, противоречащим сложившимся в компании традициям;
  • поток оперативной работы, постоянная срочность не оставляют возможности на эксперименты с новыми методами и времени на анализ управленческого опыта.

Эффективное обучение менеджеров — все гениальное просто

Если согласиться с написанным выше, то напрашивается простое решение — развивать управленческие компетенции в процессе практической деятельности совместно с коллегами. За его простотой кроются особенности каждой из организаций, что не позволяет давать заочно точные советы, как это сделать. Основываясь на исследованиях о том, что управленческие компетенции приобретаются в трех соотношениях (10 % знания, 20 % анализ, 70 % практика) я для себя выделяю следующие особенности, на которые опираюсь в поиске решений для конкретной организации:

  • участие сотрудников только из личной заинтересованности;
  • вплетение знаний в практику, превращая их в навыки совместной деятельности;
  • дозированное вливание знаний: возможность их «переварить»; помощь в работе, а не отвлечение от нее;
  • постоянство процесса обучения менеджеров;
  • развитие навыков организации, а не отдельного менеджера;
  • создание условий для рефлексии опыта.

Демьяненко Обучение менеджеров или развитие управленческой компетенции организации

В общем случае это представляет следующий процесс: для решения конкретных важных управленческих задач,  менеджеры получают новые знания.  Они анализируют происходящие процессы, не только на основании устоявшегося опыта и отношений в компании, а с учетом открывшихся теперь возможностей и угроз. Полученные знания вплетаются в работу руководителей. Производится осмысление деятельности и результатов.

В результате приобретенный опыт становится не собственностью отдельного менеджера, а конкурентным преимуществом компании.

Обучение менеджеров — время потраченное впустую?

Традиционно в работе организации используются методы управления, направленные на преодоление трудностей, поиск решений. Со временем вырабатывается определенный устоявшийся набор полезных методов, сделавших компанию успешной. Негласно их пересмотр с одной стороны воспринимается, как сомнение в профессионализме руководства, с другой — «дело нужно делать и отвлекаться на глупости некогда». Но внешняя и внутренняя среда меняются и без анализа сложившихся привычек управления удачи не видать. И даже готовность руководства начинать «новую жизнь с понедельника» может оказаться временной и быть побеждена оперативной деятельностью. С этой целью  Хейфец  и Лински в руководстве по выживанию для лидеров советуют найти надежную опору для движения, которой может стать дружба с людьми, которые поддержат лидера в самых противоречивых ситуациях и конфликтах (в случае авторитарного стиля управления опору предпочтительно искать вне организации).

Всегда ли нужно развивать управленческие компетенции организации? Однозначного положительного ответа на этот вопрос у меня нет. Например, жалуясь на персонал, ко мне обратился руководитель сервисной компании, выступающей подрядчиком госмонополиста. Две недели мы совместно вырабатывали решение. И по чистой случайности удалось выяснилось утаиваемую информацию — бизнес-модель компании построена на связях двух руководителей, собственно, являющихся ключевыми сотрудниками и показатели деятельности организации процентов на 90 зависят от их возможностей. Компетенции остальных сотрудников соответствуют низкому уровню их заработных плат. Повышение управленческих навыков в этом случае не только неэффективно, т.к. их значение в общем успехе не стоит «вычинки», но и вызовет серьезное сопротивление организации, ведь не имеет практической полезности.

На семинарах по рассматриваемому вопросу я предлагаю слушателям рабочий лист для экспресс-оценки потребности организации в управленческих знаниях и опыте**.

Достижение каких целей и решение каких управленческих задач требует новых знаний и опыта? Знаний и опыта из какой области недостает?
  • Какие первые шаги необходимо сделать для приобретения новых знаний и опыта? Установите сроки.
  • Какие возможны препятствия на пути выполнения указанных шагов?
  • С кем нужно обсудить реализацию шагов?

* можете отметить те явления, которые присущи вашей компании

** рабочий лист для экспресс-оценки потребности организации в новых знаниях и опыте

За рамками статьи остались такие важные вопросы, как условия проведения эффективных занятий, подходы к увлечению сотрудников, способы определения обучаемости, существующие методы развития управленческих компетенций и др., о которых поговорим в следующий раз.

По теме:  Обучение руководителей. Правила делегирования.

Обучение менеджеров — это важный этап подготовки эффективных сотрудников.

Автор публикации

не в сети 10 часов

Редакция

Коллеги ! Рады Вашим публикациям !
Зарегистрируйтесь в личном кабинете, как автор и самостоятельно ведите свою колонку ! Все уникальные статьи попадут в еженедельную рассылку.

Комментарии: 27Публикации: 1168Регистрация: 05-06-2013

Редакция

Коллеги ! Рады Вашим публикациям ! Зарегистрируйтесь в личном кабинете, как автор и самостоятельно ведите свою колонку ! Все уникальные статьи попадут в еженедельную рассылку.

Вам также может понравиться

Одна мысль о “Обучение менеджеров или развитие управленческой компетенции организации?

  1. «Навык менеджера или коллектива и организации»?
    Понятно, что надо стремиться к тому, чтобы было не «Или-или», а «И-и». НО формируемый в тренинге навык менеджера может быть закреплен, только если сложившаяся система управления в компании действительно в нем нуждается. Часто в тренинге по формированию какого – либо управленческого навыка мне приходится слышать от участников вопрос: «А вы наших Топов этому научите?»
    Топы, в свою очередь, считают, что учить надо не их, а средний менеджмент, т.к. он некомпетентный, избегает ответственности и не проявляет инициативы. Поэтому одним из возможных выходов из такого тупика является идея совместного обучения менеджеров всех уровней.
    И, конечно же, прежде чем определить набор необходимых компетенций, которые нужно сформировать, неплохо бы определиться «Для чего?». Может и формировать то ничего и не надо! И в этом плане предлагаемый автором статьи формат экспресс оценки потребности в развитии компетенций может быть хорошим подспорьем в работе консультанта и тренера.
    Спасибо!

Добавить комментарий

Войти с помощью: 

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Авторизация
*
*
Войти с помощью: 
Регистрация
*
*
*
Пароль не введен
Войти с помощью: 
Генерация пароля