Почему клиенты вынуждены общаться с наименее лояльными сотрудниками компаний

 

Чем больше времени сотрудник проводит в компании, чем лучше знает ее внутреннее устройство, тем менее лояльным он становится. К такому малоутешительному выводу пришли исследователи Bain и NetSurvey, опросившие 200 000 респондентов из 60 стран, работающих в 40 компаниях. И это далеко не самая неприятная новость. Выяснилось, что показатели лояльности и вовлеченности сотрудников снижаются по мере удаления от высших должностных позиций. А самые низкие оценки за мотивацию и лояльность получают сотрудники отделов продаж и сервисных функций, т. е. те, кому компания поручила поддерживать непосредственный контакт с клиентами.

Где у компании лицо

лояльность

Получается, что крупные компании повернуты к своим покупателям тыльной стороной: клиентам приходится общаться с наименее лояльными и мотивированными людьми, отмечают авторы исследования.

Неудивительно, что любые изменения к лучшему в мотивации людей, вступающих в непосредственный контакт с покупателями, быстро отражаются на финансовых результатах, отмечают исследователи. Одна из компаний, мотивация персонала в которой приблизилась к лучшим показателям в отрасли, добивается ежегодного роста выручки на 25% и ежегодного роста прибыли на 48% и не снижает набранный темп с 2008 г., приводят пример исследователи.

Консультанты Bain заметили, что и системы бухгалтерского и управленческого учета, и цели, сформированные акционерами, фокусируют внимание менеджеров на цифрах (например, выручка или прибыль), в которых не находится места их клиентам. Требовался измеримый с математической точностью показатель, который показывал бы, добивается ли компания успеха в работе с клиентами, рассказал «Ведомостям» Роб Марки, партнер Bain и один из авторов книги «Искренняя лояльность. Ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь». Вскоре выяснилось, что в большинстве случаев компания теряет покупателя задолго до того, как он фактически прекращает отношения с ней, рассказал Марки.

Поэтому в конце 90-х консультанты Bain решили поискать компании, которым удалось выстроить все внутренние процессы и системы вокруг идеи качественного обслуживания клиентов. Оказалось, что примерно так работает американская сеть автопроката Enterprise Rent-A-Car. Один из ее топ-менеджеров отметил, что сложная система измерений, предложенная консультантами, едва ли найдет отклик у каждого из 100 000 сотрудников компании. Возникла идея дополнить сложные системы измерений простым вопросом, направленным клиентам компании. Выяснилось, что лучше всего предсказать поведение клиентов помогает статистический анализ ответов на вопрос «Готовы ли вы рекомендовать услуги и продукты компании друзьям и знакомым?». А затем консультанты спрашивают респондентов: «Почему?»

И наконец, ответы на этот вопрос в неизменном виде транслируются сотрудникам, которым компания доверила работать именно с этими клиентами. Получается отличный метод обратной связи, он помогает обучать и мотивировать персонал, рассказал Марки.

Причины недовольства

В компании «Вымпелком» сбором обратной связи абонентов начали заниматься с середины лета 2013 г., а сотрудников — с начала 2014 г. Пилотные проекты регулярных опросов абонентской базы стартовали в офисах компании в Ярославле и Ставрополе. Абонентов спрашивали: «Готовы ли вы рекомендовать “Билайн” своим друзьям и знакомым?» и «Почему?», рассказал Артем Вартанян, вице-президент по клиентскому опыту ОАО «Вымпелком». Этот подход позволяет комплексно работать с лояльностью: замерять количественные показатели, детализировать причины недовольства, разрабатывать системные улучшения и измерять их эффективность, утверждает он. На всей территории России автоматизированная система сбора обратной связи начала работать с этого года.

Вдохновителем внедрения этого проекта стала компания Telenor, рассказал Вартанян. Но и разработку, и внедрение системы российский «Вымпелком» выполнил самостоятельно. Впрочем, технические средства не отличались от тех, что используются Telenor, Telefonica, Vodafone. Данные, собранные в результате регулярных опросов абонентов «Вымпелкома», уже сейчас используются для оптимизации работы сети, разработки новых тарифных планов, развития профессиональных навыков сотрудников, рассказал Вартанян.

Голосуют головой

С начала 2014 г. в «Вымпелкоме» начали собирать данные и для расчета показателя eNPS (Net Promoter Score), или Employee NPS, рассказали в компании. Получив значение данного индекса, можно определить, готова ли компания к активному росту. К примеру, если показатель eNPS отрицательный или близок к нулевому значению, то это говорит о том, что работники, вероятно, разочарованы и готовы перейти к другому работодателю, если предложение будет выгодным, пояснил Вартанян. Как следствие, увеличиваются риски, связанные с текучестью персонала и конкурентным уровнем оказания услуг, заключает он.

Изначально российские компании не верили в действенность методик управления лояльностью клиентов eNPS, рассказал Юрий Спекторов, управляющий партнер российского офиса Bain. Многие российские менеджеры считали эту методику оторванной от жизни, а в тех случаях, когда она применялась, это происходило по инициативе акционеров, рассказал Спекторов. Те же руководители, кто сумел поверить в действенность NPS, сумели добиться быстрых и ощутимых результатов, подчеркивает он. Первые успехи у методики построения систем обратной связи на основе анализа лояльности клиентов появились в телекоммуникационной отрасли, а оттуда были перенесены и в другие крупные российские компании, рассказал Спекторов.

Например, в российском «Аэрофлоте»инициативой управления лояльностью клиентов (по методике Net Promoter Score) были охвачены все подразделения компании: от обслуживания на борту до разрешения спорных вопросов, рассказал Спекторов. И результат не заставил себя ждать. С 2010 по 2013 г. показатель NPS вырос с 44 до 58%, а выручка, по предварительным данным, — на 86%, подчеркивает он. Представитель «Аэрофлота» это подтвердил.

По теме: Менеджмент на основе лояльности, или Нужно ли компании бороться за полную «олоялизацию» своей клиентуры

Денис Карасев, директор по развитию персонала «Аэрофлота», знает множество способов измерения настроений сотрудников. Условно их можно разделить на две категории, утверждает он: «коробочные», в которых вопросы задаются именно в том виде, как их придумали консультанты, и «настраиваемые», в которых содержание анкеты значительно зависит от корпоративной культуры. Теоретически «коробочные» методы, к которым Карасев относит и методику eNPS, могут дать более быстрые результаты. Преимущество настраиваемых, например традиционных регулярных исследований вовлеченности, в том, что результаты получаются точнее и зачастую полезнее для конкретной компании, утверждает Карасев.

23603091_picПо теме: Лояльность и компетентность: друзья или враги?

 

Источник : Ведомости

 

 

Автор публикации

не в сети 21 час

Редакция

Коллеги ! Рады Вашим публикациям !
Зарегистрируйтесь в личном кабинете, как автор и самостоятельно ведите свою колонку ! Все уникальные статьи попадут в еженедельную рассылку.

Комментарии: 27Публикации: 1227Регистрация: 05-06-2013

Редакция

Коллеги ! Рады Вашим публикациям ! Зарегистрируйтесь в личном кабинете, как автор и самостоятельно ведите свою колонку ! Все уникальные статьи попадут в еженедельную рассылку.

Вам также может понравиться

Добавить комментарий

Войти с помощью: 

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Авторизация
*
*
Войти с помощью: 
Регистрация
*
*
*
Пароль не введен
Войти с помощью: 
Генерация пароля