«Плохой хозяин растит сорняк, хороший – выращивает рис, умный – культивирует почву, дальновидный – воспитывает работника”. (Японская мудрость)
В продолжение моей предыдущей статьи, посвященной исследованиям цепочки “работник-клиент-прибыль” Л. Грюнхольда и А. Мартенсен из Копенгагенской школы бизнеса, привожу некоторые итоговые количественные показатели их работы.
Установлено, если лояльность работников увеличивается на 1 единицу измерения в данном квартале, то лояльность клиентов увеличится на 1,25 в том же самом квартале. При росте лояльности клиентов на 1% прибыль в следующем квартале увеличится на 0,885%.
Иллюстрировать проявление этих взаимосвязей помогает приводимая ниже табл.1 с результатами исследований на примере отелей Radisson SAS.
Таблица 1.
Примеры результатов исследований Л. Грюнхольда и А. Мартенсен
№№
п/п Переменная Средняя Число
величина наблюдений
1. Валовая операционная прибыль* на одного работника компании, у.е. 74000 31
2. Лояльность клиентов: удовольствие (DELIGHT) — уровень удовлетворенности обслуживанием, % 29,6 29
3. Лояльность работников: показатель социально-психологического климата в компании (CLIMATE), % 74,8 22
* — рассчитывается как валовый операционный доход минус операционные расходы; показывает, насколько эффективна хозяйственная деятельность компании.
Теперь представим, что лояльность работников (оценка климата в компании) увеличится с 75 (округленно, п.3, табл.1) до 80%. Тогда лояльность клиентов (удовольствие: уровень удовлетворенности обслуживанием) возрастет на 5х1,25=6,25 единицы, то есть с 30 (округленно, п.2, табл.1) до 36,25%, и в следующем квартале прибыль увеличится на 0,885×6,25/30=0,885×20,8%=18,4%!
Ради такого увеличения прибыли, по-моему, стоит “ломать копья”. Стоит, даже если найдутся “практики-скептики”, которые скажут: «Что вы нам тут “по ушам ездите”? Всё это, если и работает, то в странах развитого капитализма – в той же благополучной Дании, например. А у нас такого никогда не будет!». Ну, что ж, такого (18,4%), может и не будет. Особенно в первое время. Но разве это означает, что не следует пробовать, ставить эксперимент? Ведь уже многократно доказано: есть немало отраслей экономики, где не так важно быть лучшим, как важно быть первым.
Допустим, вы не верите датчанам Л. Грюнхольду и А. Мартенсен, что путь к увеличению прибыльности бизнеса начинается с повышения лояльности работников… Послушаем других.
Выводы аналитиков компании Towers Watson также подтверждают важность формирования команды лояльных специалистов компании
Согласно их исследованию:
27,4% составила операционная прибыль компаний с вовлеченными сотрудниками;
14,3% — компаний, использующих старые методы мотивации;
9,9% — компаний, полностью игнорирующих вовлеченность специалистов в общее дело.
Сегодня в условиях постоянно растущей конкуренции между компаниями, по мнению экспертов рекрутингового агентства Luxoft Personnel, важно уметь эффективно и грамотно использовать инструменты повышения лояльности. Формируя особую собственную корпоративную культуру, вы можете повысить конкурентоспособность своей компании и способствовать её дальнейшему финансовому развитию.
