Сегодня модно говорить о таком направлении в управлении персоналом, как управление на основе компетенций, оценка персонала по компетенциям, ассессмент центр (часто просто «ассессмент» или АЦ).
Предлагаю читателям подискутировать на эту тему, поскольку, на мой взгляд, данная тема не просто актуальна, она для многих ещё и малоизвестна, несмотря на всю её прикладную ценность. Планирую сделать серию статей на эту тему и приглашаю делиться мнениями по этому поводу.
Термин «assessment center» в переводе на русский язык означает \»центр оценки\»
Впервые он применялся в Европе после Первой мировой войны для нужд вооружённых сил, со второй половины ХХ века используется в гражданских организациях США.
Его основное отличие от принятых в большинстве компаний экзаменов и аттестаций – оценка не знаний и теоретической подготовки, а поведения, навыков и умений работника. Таким образом, ориентация исключительно на практические, прикладные нужды, что актуально как для бизнеса, так и для некоммерческих, муниципальных и государственных учреждений и организаций.
В Россию пришёл сравнительно недавно, и становится популярным благодаря своей вариативности, мобильности, прикладному и интерактивному подходу, разнообразию методов, приёмов, техник и возможностей применения.
По его результатам можно определить и оценить не только степень соответствия работника занимаемой должности, но и ближайшие профессиональные перспективы и возможности. Это позволяет составить программу развития – индивидуальную, групповую, внутрифирменную – чему, когда и как обучать, чтобы эффективнее реализовывать профессиональный потенциал сотрудников. Поэтому в некоторых компаниях закрепился внутренний термин \»центр развития\».
Современный ассессмент центр помимо прочего может оценить не только профессиональные компетенции работников. С его помощью можно с достаточной степенью достоверности оценить и внутренние, личностные качества, трудовую и учебную мотивацию, что в современном бизнесе зачастую более важно, чем опыт и профессионализм
Методики, применяемые в различных вариантах разнообразны: это индивидуальные аналитические презентации, инбаскет (анализ деловой переписки, планирование времени и ресурсов), групповые дискуссии, парные ролевые игры, тестирование, дистанционные задания и т.д.
Вместе с тем, ассессмент центр стандартизирован и регламентирован. Российский стандарт оценки вобрал в себя наиболее прогрессивные и адаптированные к российским реалиям мировые прототипы. Кроме того, в нём зафиксированы этические стороны применения метода, что важно понимать и соблюдать, т.к. именно этическая сторона проведения и результатов оценки персонала вызывает споры и сопротивление персонала чаще, чем организационная и «техническая». В частности, ассессмент центр не является способом «подведения сотрудника под увольнение в связи со служебным несоответствием», поскольку этот пункт однозначно прописан в российском стандарте оценки.
* * *
Поскольку ассессмент центр – мероприятие сугубо прикладное, сфер его применения множество:
• подбор персонала для коммерческих, государственных и муниципальных учреждений – из числа внешних и внутренних кандидатов на вакансии, требующие навыков работы в режиме многозадачности:
— руководитель (управляющие, директора, региональные директора и представители, главные бухгалтеры, директора по персоналу, руководители проекта и т.д.)
— линейный менеджер (администраторы, супервайзеры, заместители, руководители отдела, шеф-повара, т.п.; менеджер проекта, по маркетингу, по продажам товаров и услуг, по PR, по разрешению конфликтов, по подбору персонала, по адаптации и оценке, администраторы салонов и др.)
— бизнес-тренеры, тренинг-менеджеры, тренеры-консультанты, штатные психологи
— участники проектной
• регулярная аттестация персонала,
• как часть программы внутреннего кадрового резерва при его формировании, развитии и поддержании в актуальном состоянии,
итоговый контроль адаптации, обучения и усвоения требуемых навыков.
* * *
Программы ассессмент центра формируются исходя из потребностей и возможностей организации, обязательны в них следующие этапы:
• определение и согласование списка оцениваемых должностей,
• составление корпоративной матрицы компетенций (в других источниках – модели компетенций) в соответствии с оцениваемыми должностями (определение, подробное описание и согласование профессионально значимых компетенций и составляющих их поведенческих индикаторов), а так же шкалы оценок, по которой будет проводиться процедура,
• выбор методов и методик оценки компетенций по прописанным индикаторам; подбор или разработка моделирующих упражнений и заданий; составление сценария ассессмент центра,
• обучение наблюдателей-экспертов (внутренних, внешних),
• организация процедуры проведения ассессмент центра, обеспечение конфиденциальности результатов,
• сведение оценок, составление индивидуальных письменных отчётов и рекомендаций, которые становятся интеллектуальной собственностью организации, соответственно Положение о персональных данных, Положение о конфиденциальности в организации распространяется и на них,
• предоставление обратной связи участникам ассессмент центра,
• принятие кадровых решений по результатам мероприятия и формирование индивидуальных, групповых планов обучения и развития персонала.
* * *
Поэтому самостоятельно разработать такую процедуру бывает сложно и весьма затратно по времени, а нанимать внешних специалистов затратно ещё и финансово. Кроме того, существуют и иные риски организации и проведения подобного рода мероприятий…
Поскольку подобные задания акционеров, руководства часто сваливаются «как снег на голову» (в идеале их загодя планируют, вводят отдельным пунктом в HR-стратегию и бюджет). И в этом случае HRD или HR-менеджер, стеснённый сроками и ресурсами, стоит перед искушением – взять да и «срисовать», как это делают другие – коллеги, конкуренты или совершенно далёкие от данной сферы организации. Или «ужать» то, что уже имеется, в угоду новым обстоятельствам. Результат таких «экспериментов» нередко весьма неприятно удивляет, к тому же, мягко говоря, способен демотивировать персонал.
Несоблюдение процедуры, ошибки в анализе результатов могут отбить всякую охоту персонала к посещению, а HR-менеджера – к организации и проведению такого рода мероприятий
