Программы лидерства поколения Y. Восток создаёт новых лидеров: «люди – мосты»

03e252eАвтор : Анастасия Ярыгина, Brand Strategy Team
Hyundai Motor Company

 

 

 

Современные технологии, под тщательным руководством востока, шагают далеко вперёд. Интернет, автомобильное производство, электротехника, робототехника – самые передовые разработки принадлежат азиатским тиграм. И это только начало, позиции восточных лидеров продолжают укрепляться. Однако Азия осознает чётко, что наука наукой, открытия открытиями, а человеческий фактор – ключевое звено на пути к успеху.

В 2012 году штаб квартира корейской автомобильной корпорации Hyundai объявила об открытии программы «Blue wave. Global Leadership». Цель программы – создание лидеров «нового поколения»

Информация об отборе была разослана только в лучшие университеты стратегически важных для компании стран ( страны Б.Р.И.К.), а по итогам конкурса компания отбирала по одному кандидату от каждой страны. Основной критерий отбора – возможность адаптироваться к другой культуре, совместимость ваших внутренних ценностей и убеждений о жизни с ценностями культуры страны, куда вас приглашают, и культурой корпорации.
Объявление об отборе звучало весьма интригующе, многообещающе и одновременно этим и настораживало: компания предлагала победителю отбора получение MBA в Сеуле, с возможностью прослушивания части курса в знаменитом американском университете UCLA в Лос-Анжелесе. По окончании обучения кандидатам предлагался контракт в штаб квартире по интересующему профилю сроком на 2 года. Далее сторонам предстоит обоюдно принимать решение о дальнейшем сотрудничестве. В случае согласия перспектива программы выглядела еще более заманчиво. Заинтригованная предложением, я подала документы и прошла отбор. Вот уже 2,5 года как я участвую в этой программе, являясь ее «первооткрывателем», и хотела бы рассказать о сути программы и к чему стоит готовиться, при возможности участия в подобных конкурсах.

Восток – дело тонкое

8692081454e150f44c1e6b

Что первым приходит вам в голову, когда речь идёт об азиатских компаниях? Кратко я бы охарактеризовала это следующим образом:
1. Иерархия,
2. Высоко-контекстная культура,
3. Общинность.
Эти три кита азиатской деловой и социальной жизни отражают всю суть отличий восточного мира от западного.
Запад, в противовес Востоку, культивирует важность равенства в общении, отличается низко-контекстной культурой и индивидуализмом. В то время как в странах азиатских тигров, например в Южной Корее, вертикаль – это не только ядро бизнес-отношений, но и социальных. Возраст и должность в Корее – основные критерии уровня власти, успешности, возможности инициативы и продвижения по служебной лестнице.

View-over-Seoul-South-Korea-
Кроме того, на востоке не принято напрямую говорить то, что требуется. Детальное объяснение « в лоб» может быть рассмотрено как неуважение и недооценка способностей партнёра/подчинённого/собеседника. Всегда и во всем важен подтекст и умение читать/понимать между строк. Это может весьма удивить западных читателей, не знакомых с тонкостям востока. Ведь мы привыкли к так называемой культуре «с низким уровнем контекста», поскольку в обществе и бизнесе ценится прозрачность и ясность. Мы все стремимся понимать друг друга, упростив при этом процесс общения, стремясь к эффективности. Однако не везде это является нормой. Искусство ведения бизнеса и роль личности также радикально отличаются на Востоке и Западе. Если в Азии в основе культуры – группа людей, «мы» и «вместе», то на Западе — индивидуальность, самовыражение, личное время, стремление к совершенствованию и личному успеху.

Все это уже давно известно как прописные истины. Понятно, что причины заключаются в культурно-исторических аспектах развития стран. А вот как решать сложности, вызванные этими различиями – вопрос открытый.

Культурно-исторический фактор и играет решающую роль в бизнесе. Особенно, когда речь идёт о двух полярностях – Восток и все остальное. В бизнес-школах уже давно практикуются семинары по искусству переговоров с азиатскими коллегами. Однако одного умения вести диалог за переговорным столом уже давно недостаточно. Покинув встречу каждая сторона будет продолжать думать, интерпретировать, планировать на основе собственного менталитета и культуры мышления. Это создаёт определённые риски согласованности действий и скорости выполнения задач. И от них крупные мировые корпорации могут весьма серьёзно пострадать.
Глобализация это уже не стратегия, а норма (хочешь успеха – иди на внешние рынки). Курс держится куда более специфично — на глокализацию, подразумевающую понимание нужд конкретного рынка и культуры/менталитета его потребителей.

Понимая стратегическую серьёзность проблемы культурных различий, азиатские компании не так давно стали развивать новое направление менеджмента – они ищут кандидатов, с целью создать глобальных лидеров нового поколения и программы лидерства

Корея и Тайвань являются как раз примерами запуска подобных программ. В чем же суть?

Ожидания  кандидатов  от программы лидерства

В долгосрочной перспективе предполагается, что из отобранных кандидатов несколько смогут пройти долгий нелёгкий предстоящий путь, и станут представителями компании в одном из филиалов. Его главным отличием от традиционных лидеров будет в том, что он на естественном уровне будет чувствовать и понимать мотивы, интересы и контексты всех участников процесса: как головного офиса, так и филиала. Ключевые слова здесь – чувствовать и естественность.
В среднесрочной перспективе – это роль проводника, когда сотрудник предлагает разносторонние решения и идеи не только в головном офисе, но и разных филиалах. Рабочие проблемы обсуждаются «под другим углом», повышается возможность лучше услышать друг друга. Кандидат на этом этапе играет роль «моста» и «катализатора нового мышления, понимания и доверия» между участниками переговоров внутри корпорации.
Краткосрочные ожидания очень просты: кандидату стоит прижиться, понять, почувствовать и принять культуру. Поверить в неё и стать этим самым проводником.
По своей сути эта стратегия напоминает игру в «чёрный ящик» – нет никаких гарантий, что кандидат «приживётся» и захочет работать. Поэтому компании инвестирует ежегодно средства в нескольких кандидатов.

Стоит ли овчинка выделки? Стоит ли участвовать в программах лидерства нового поколения ?

Прежде всего, давайте обратим внимание на саму философию: компании не ищут готовых лидеров, они подчёркивают своё желание их вырастить.
План состоит в следующем — кандидат является носителем другой культуры, он изначально мыслит иначе. Он молод и не имеет большого опыта работы, а значит и профессиональных и культурных стереотипов. Он как чистый лист бумаги открыт ко всему новому.
Получение МВА включено в программу неспроста. Компании дают кандидатам 1-1.5 года на привыкание к жизни в другой культуре. Один из моих коллег уже имел МВА, а потому выбрал приступить к работе сразу. Ему пришлось очень непросто: в новую среду, культуру лучше погружаться постепенно.

На данный момент я уже прошла первые два этапа этой программы лидерства  : окончила МВА и почти два года тружусь в корпорации. Работать в штаб-квартире Сеула и интересно, и непросто

Самое важное для успеха – это действительно понимать культуру корпорации со всеми историческими истоками и предпосылками. Если вы понимаете и принимаете (не все можно полюбить, но принять – можно) истоки, предпосылки, мотивы того или иного поведения сотрудников/корпорации, значит вы способны оценивать ситуацию объективно и мыслить рационально. Корейцы, например, говорят про таких сотрудников: « У нее/у него два сердца». Жить в Азии и принимать ее , как показывает практика, сможет далеко не каждый. Поэтому после первых двух лет контракта будет приниматься обоюдное решение – прощаться или продолжать трудиться рука об руку.
Второй этап программы подразумевает ещё несколько лет работы в главном штабе, после чего кандидата отправляют работать заграницу на 2-4 года, но не в его родную страну. Задача – развить кругозор сотрудника, чтобы он видел и понимал «большую картину». После каждой подобной ротации кандидата спрашивают, хочет ли он продолжить работать, или желает ли он вернуться домой. В случае согласия продолжить, кандидат проводит в главном штабе вновь от 2х лет, и далее – снова ротации по тому же принципу. В случае просьбы вернуться домой, сотрудника переводят в филиал, и это конечная точка программы. На тот момент кандидат имеет уже не срочный договор-контракт, а стандартный, например, корейский.
Таким образом у кандидатов есть два варианта карьерного роста – развиваться в головном офисе или в конце вернуться в филиал своей страны. Если вы выбираете отправление домой, то на этом программа заканчивается. С вами расторгается корейский контракт, и вы становитесь сотрудником вашей страны. К этому моменту подразумевается, что сотрудник уже сможет занять лидирующую позицию (ввиду стажа в компании) и обеспечивать корпорацию качественным глобальным менеджментом.

Кто же может стать кандидатом программы лидерства для нового поколения?

На данный момент компании рассматривают два типа людей: или иностранцев, или «псевдоиностранцев», то есть кандидатов этнически из страны головного штаба, но выросших/проучившихся заграницей.
По словам HRменеджера одной из крупных корейских компаний, нанимать из заграницы молодых людей, этнически идентичных происхождению головного штаба, имеет свои риски и преимущества. Но основная сложность для «псевдо-иностранцев» в том, что изначально «культурный шок» может быть в разы сильнее. Ввиду человеческой привычки всех классифицировать по знакомым группам и ожидать соответствующего поведения, такие кандидаты будут восприниматься «как равные». А это значит все будут ожидать от них иерархии, общинности и высокого контекста.
Во время отбора компании проводят собеседования в лучших университетах стран-кандидатов. Формальные требования – хорошая успеваемость, знание английского языка, последний год обучения в магистратуре/бакалавриате, желание и готовность переехать. По словам HR, приезжая в лучший университет и приглашая студентов с хорошей успеваемостью на собеседование, уже предполагается, что эти ребята обладают минимально необходимыми качествами: интеллигентностью и интеллектуальностью.
Дальнейший отбор происходит по психологическим критериям.

Во время контракта, кандидатам предстоит пройти через тщательный «естественный отбор», буквально самостоятельно адаптируясь в бизнес среде. После того как кандидатов распределяют в один из отделов, их оставляют в естественной рабочей среде, где «выживает» только сильнейший/мудрейший — только тот, кто действительно смог принять культуру, сориентироваться и найти в себе силы и желание расти по предложенному пути.
На данный момент практика показывает, что через два года половина кандидатов прерывает контракт и возвращается домой.

Косвенные эффекты от участия в программе лидерства

Эффект подобного эксперимента гораздо шире, чем изначально планировалось. Компании терпеливо ищут и инвестируют в строительство своих будущих «культурных мостов». А в это время начинает меняться и самая внутренняя культура компании.
По словам руководства HR, если даже по итогам эксперимента из 10 кандидатов приживётся только один, то это уже огромный успех.
Медленно, но верно, на протяжении совместной работы сотрудники учатся друг у друга мыслить шире, видеть большую картинку, становятся более открытыми.

Голос изнутри
Как участник программы, могу лишь добавить, что самая большая трудность, – это тонкая грань аутентичности. Нужно помнить, что вас выбирали за индивидуальность. Стоит больших трудов сохранять гармонию, терпение и не перескакивать в одну из опасных граней – сливаться с культурой принимающей страны или абсолютно от неё отгораживаться.
Не бывает непосильной работы. Самый тяжёлый предстоящий труд – работа над самим собой, психологическая нагрузка. Но игра определённо стоит свеч: обрести второе сердце, став «лидеров с двумя сердцами», стратегическим «мостом» между востоком и западом – не только большая честь, но и невероятный опыт.

Автор публикации

не в сети 2 дня

Редакция

Коллеги ! Рады Вашим публикациям !
Зарегистрируйтесь в личном кабинете, как автор и самостоятельно ведите свою колонку ! Все уникальные статьи попадут в еженедельную рассылку.

Комментарии: 27Публикации: 1276Регистрация: 05-06-2013

Редакция

Коллеги ! Рады Вашим публикациям ! Зарегистрируйтесь в личном кабинете, как автор и самостоятельно ведите свою колонку ! Все уникальные статьи попадут в еженедельную рассылку.

Вам также может понравиться

Добавить комментарий

Войти с помощью: 

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Авторизация
*
*
Войти с помощью: 
Регистрация
*
*
*
Пароль не введен
Войти с помощью: 
Генерация пароля