Современные инструменты HR для внедрения изменений в банках

Руслан Вестеровский – заместитель председателя Центрального банка РФ. С 2015 года занимал пост главы Департамента кадровой политики и обеспечения работы с персоналом ЦБ, до этого – директора по персоналу Московской биржи и «Вимм-Билль-Данн». Ранее работал в компаниях «ЮКОС-РМ» и Arnest Group. Руслан Вестеровский неоднократно выступал на Саммите HR-Директоров. В преддверии XIX Саммита HR-Директоров России и СНГ, который состоится 11-12 октября 2018 года, и церемонии вручения Премии HR AWARD «Хрустальная пирамида — 2018» мы поговорили с ним о том, какие новые инструменты управления приходят в организации, какие компетенции требуются HR и руководителям, чтобы организация оставалась успешной, и как меняется Банк России.

Функция HR

 

Как в условиях цифровизации экономики и бизнеса меняются подходы к управлению организацией?

В современном мире каждая организация должна быть адаптивной, гибкой, уметь быстро улавливать изменения и угрозы, внедрять изменения – это требование времени, без которого не выжить. Бизнес-модели становятся более гибкими, некоторые компании отказываются от жесткого описания бизнес-процессов, переходят к адаптивным бизнес-процессам. Отсюда популярность таких подходов в работе как Agile, Scrum. Классические методы и подходы зачастую уже не работают.

Какие новые инструменты управления приходят на смену старым? В чем их принципиальное отличие? В чем их особенности?

Новые инструменты – ответ на новые требования времени и новые задачи. Мир стал турбулентным, более сложным и менее определенным, происходит цифровая трансформация бизнеса и диджитализация. В целом меняется человеческий труд – автоматизируются многие процессы, роботы частично заменяют человека и в финансовой сфере. Инструменты управления становятся более гибкими.

Мы в Банке России тоже используем новые инструменты. Например, у нас появляются небольшие scrum-команды. Но не все современные технологии можно полностью интегрировать в большую классическую организацию. Иногда есть смысл брать какие-то компоненты — и это здорово работает, скажем, для решения конкретных задач. Но применение отдельных технологий сразу в больших масштабах может подорвать эффективность работы системы в целом. Словом, я за использование новых практик, но использовать их нужно очень аккуратно, с учетом особенностей организации. С элементами agile мы создавали национальную систему платежных карт. Перевод процессинга занял семь месяцев, хотя эксперты давали прогноз — полтора года.

Меняется форма и инфраструктура инструментов управления. Если раньше для достижения успеха руководитель мог применить один инструмент, то сейчас нужно несколько. При этом процессы должны быть автоматизированы. По экспертным данным 45% респондентов финансового и банковского сектора в России и мире сообщили (HRдиректора), что находятся на этапе внедрения крупных проектов по анализу и интеграции HR-данных в процесс принятия решений.

Требуют ли эти новые инструменты новых компетенций от руководителей организаций и персонала? Каких?

Безусловно, новые инструменты требуют новых компетенций и от руководителей, и сотрудников.

В Банке России мы разработали модель компетенций, которая, на наш взгляд, отражает необходимые требования к сотрудникам и руководителям, мотивирует на развитие, в том числе, и на использование новых инструментов. Так, например, компетенция «Профессионализм» включает открытость изменениям, постоянное совершенствование своих знаний и умений. Мы приветствуем открытость и считаем необходимым делиться знаниями и информацией с коллегами.

Огромное значение мы придаем культуре обратной связи, без этого инструмента невозможна высокая вовлеченность сотрудников и конструктивное взаимодействие. Обратная связь встраивается во все процессы управления.

У нас сформировалась новая ролевая модель лидера. Это мотивирующий вдохновляющий лидер, который способствует максимальному раскрытию потенциала своих команд на основе партнёрских отношений.

Какими качествами должны обладать современные руководители?

Для топ-руководителей определяющими компетенциями станут гибкость, зрелость, открытость и прозрачность. Успешными и эффективными будут руководители, поддерживающие новое, использующие новые методы, экспериментаторы в некоторым смысле. Необходимым станет навык предоставления обратной связи, внутренняя потребность делиться знаниями, всесторонняя информированность. В современном мире требуется постоянно обновлять свои знания, постоянно учиться, понимать новые технологии. Важно обладать персональной зрелостью, знать свои сильные и слабые стороны, это является основой для доверия своей команде и устойчивости в турбулентном мире.

Что, на ваш взгляд, критически важно при проведении изменений в организации?

При проведении изменений для нас было важно сформировать корпоративную культуру, которая бы позволяла внедрять и поддерживать изменения. Как известно, «культура ест стратегию на завтрак». Можно сколько угодно провозглашать амбициозные цели, но если команда движется в другом направлении, они никогда не будут достигнуты. Поэтому для нас крайне важно формировать понимание не только, КУДА мы движемся, какие именно изменения внедряем, но и какие методы используем и какие ценности разделяем.

Как меняется Банк России? Какие процессы изменений идут в Банке в настоящее время? Что получается, а что еще предстоит преодолеть?

В Банке России сейчас активно идут процессы трансформации, которые направлены на решение стратегических задач регулятора – развитие финансовых технологий, повышение уровня доступности финансовых инструментов для конечных потребителей, усиление работы по рассмотрению жалоб и обращений граждан, повышение уровня финансовой грамотности и уровня защиты участников финансового рынка от кибермошенничества и киберугроз и в целом, повышение эффективность деятельности Банка России. Задачи масштабные, требующие включенности каждого сотрудника.

Мы существенно изменили структуру: некоторые подразделения расформировали, некоторые – сформировали. В целом структура стала эффективнее и при этом компактнее. В центральном аппарате были созданы новые подразделения: служба анализа рисков, служба текущего банковского надзора, департамент финансовых технологий, департамент проектов и организации процессов, университет Банка России, департамент информационной безопасности. Существенно пересмотрели функционал многих действующих подразделений с учетом изменения бизнес-процессов.

Плюс к этому мы выстраиваем систему матричного управления, когда функциональные департаменты не просто работают в структуре центрального аппарата, но также в рамках своей компетенции отвечают за главные управления и территориальные отделения.

Мы также переходим к модели региональных хабов. Это функциональные центры, которые осуществляют специализированные операции в рамках всей страны или ее части. Также мы создаем в рамках новой ИТ-стратегии региональные центры развития и инновационные лаборатории, в которые сейчас активно набираем разработчиков. Такая структура дает Банку России возможность решать типовые задачи быстрее, качественнее и эффективнее, особенно в моменты пиковых нагрузок.

В 2017 году мы существенно изменили систему вознаграждения, а именно привязали переменную часть к результату (KPIs) и привели к лучшим практикам соотношение постоянной и переменной частей. Система управления численностью и оптимизация также относятся к этому направлению.

Мы много внимания уделяли и продолжаем уделять внедрению ценностей, то есть восприятию и пониманию сотрудниками ключевых принципов существования, которые важны именно для нашей организации. И с полным правом сейчас можем сказать, что ценности стали для нас действенным инструментом управления, который помогает принимать правильные решения.

Важное направление нашей работы – это повышение вовлеченности сотрудников в решение конкретных задач. В прошлом году мы провели мониторинг вовлеченности и определили направления, в которых предстоит поработать.

Какие компетенции будут нужны сотрудникам Банка в ближайшем будущем? Какие компетенции можно назвать компетенциями будущего для Банка России?

Компетенции, которые будут остро востребованы в будущем, причем это относится не только к сотрудникам Банка России, это стремление к постоянному обучению и развитию, умение работать в условиях неопределенности и постоянно изменяющейся среды. Безусловно, особую важность приобретают коммуникативные навыки, в том числе с использованием современных цифровых технологий.

Базовыми навыками качествами не только сотрудника Банка России, но и любого другого профессионала в цифровом мире я бы назвал: способность к (само)обучению, системное и критическое мышление, умение работать в условиях неопределенности, эмоциональная грамотность и кросскультурность, креативность и инновационность, наличие Digital компетенции – то есть глубокое понимание цифровых сред, способность интуитивно адаптироваться к новым условиям и создавать новый контент.

 

По теме: Система рейтинга как одна из эффективных форм мотивации линейного персонала на примере банковской сферы

Автор публикации

не в сети 1 день

Редакция

Коллеги ! Рады Вашим публикациям !
Зарегистрируйтесь в личном кабинете, как автор и самостоятельно ведите свою колонку ! Все уникальные статьи попадут в еженедельную рассылку.
Комментарии: 28Публикации: 1422Регистрация: 05-06-2013

Редакция

Коллеги ! Рады Вашим публикациям ! Зарегистрируйтесь в личном кабинете, как автор и самостоятельно ведите свою колонку ! Все уникальные статьи попадут в еженедельную рассылку.

Вам также может понравиться

Добавить комментарий

Войти с помощью: 

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Авторизация
*
*
Войти с помощью: 
Регистрация
*
*
*
Пароль не введен
Войти с помощью: 
Генерация пароля