Автор: Суворова Мария, тренер-консультант «Ассоциации Бизнес Мастерства»
Управление персоналом сервисной компании — особенности современной бизнес-модели
Современная бизнес-реальность характеризуется высокой степенью изменчивости, неопределенностью, сложностью, противоречивостью. Для того, чтобы Компаниям остаться на рынке, «надо очень быстро бежать». Для того, чтобы подтверждать свое устойчивое лидерство, требуется качественно иной взгляд на ключевые факторы успеха и системная работа в области стратегического развития организации.
Привлекая лучший в отрасли, компетентный и доброжелательный персонал, эффективно управляя им, предоставляя самый высокий уровень сервиса, опережающий требования Клиента, создавая, накапливая и распространяя знания, информацию и технологии корпоративной работы, Компания будет успешна в стратегической перспективе.
Управление сервисным персоналом — привлечение персонала
Компании, предоставляющие услуги, озабочены привлечением сотрудников, лояльных сфере сервиса и работе с Клиентами. Системное управление персоналом сервисной компании в стратегическом и тактическом направлениях пронизывает все уровни организации бизнеса. При таком подходе HR – действительный стратегический бизнес-партнер.
Пример. Крупнейший представитель авторитейла имеет качественно поставленные hr-процессы. Практика найма – привлечение, подбор, отбор — базируется на профилях должности, которые разработаны для каждой вакансии, и применении входного ассессмента. Планы по найму и маркетинг персонала формируются на основании средне- и краткосрочных бизнес-планов Компании.
Из каких составляющих управления персоналом сервисной компании складывается стратегический бизнес-успех:
- Отношение Компании к персоналу
- Отношение персонала к Клиентам
- Отношение Клиентов к Компании
При мягком подходе к управлению персоналом сервисной компании коммерческое развитие организации определяется, в том числе, ее инвестициями в персонал, заботой о людях, предоставлением возможностей для профессионального и личностного движения каждого сотрудника. Чувствуя свою ценность и пользу для Компании, работники с интересом, большей вовлеченностью и продуктивностью выполняют свои задачи.
Управление сервисным персоналом — оценка персонала
Руководителям сервисных компаний при оценке эффективности результатов деятельности фронт-персонала, поведения контактных категорий персонала, важно учитывать, что Клиенты принимают решение о повторной покупке услуги именно в этой Компании у конкретного продавца-консультанта, если он:
- был доброжелателен;
- профессионально компетентен;
- действовал и выглядел уверенно.
Пример. ГК «СНС» в оценке работы торгового персонала использует специально разработанные бланки наблюдений, заполняемые супервайзерами во время совместного посещения ими и торговыми представителями торговых точек. Данные об эффективных и неэффективных действиях торговых представителей являются основанием для составления индивидуального плана обучения и развития сотрудника, интегрируются в общую hr-систему Компании и отдельного филиала.
Управление персоналом сервисной компании
— обучение и развитие
В сфере обслуживания критичными компетенциями контактного персонала являются принятие себя в профессии (я как консультант), продвигаемого продукта и Компании, в которой работает сотрудник.
Пример. Компания «ТБМ», российский лидер в области поставок комплектующих для производства окон, дверей, стеклопакетов и мебели, смогла добиться успеха, в том числе, благодаря ставке на сервисное обслуживание Клиентов. Высокий уровень сервиса требует постоянного развития персонала. Участники программ обучения — менеджеры выездной службы, знакомились с Миссией, ценностями, принципами работы Компании, ее конкурентными преимуществами работы, осваивали стандарты взаимодействия с Клиентами. Обязательной частью учебной программы было прохождение теста, позволяющего оценить уровень конгруэнтности менеджера профессии, Компании и продукту.
Управление сервисным персоналом — мотивация персонала
Основной инструмент мотивации сотрудников сервисных компаний – нематериальные программы. Залог успеха – делегирование полномочий, наделение персональной ответственностью фронт-персонала. Создание условий для принятия решений именно контактным персоналом, помогающих обслужить Клиента наилучшим образом здесь и сейчас – управленческая практика, которую целесообразно внедрить каждой организации, представляющей услуги. В сервисе решающими являются скорость и качество. Клиент не может ждать, пока продавец-консультант согласует удовлетворяющее его (Клиента) решение в нескольких инстанциях. Он уйдет. Вовлечение персонала в принятие важных индивидуальных клиентских решений оказывает прямое влияние на эффективность работы сервисных категорий работников.
Проверьте эффективность управления персоналом сервисной компании в своей Компании, если Вы предоставляете Клиентам сервис.
| № | ТОП — 5 тестовых вопросов | Да / Нет |
| УЧР формируется на основе бизнес-стратегии Компании на ближайшие 5 лет | ||
| УЧР представлено в виде работающих в системе hr-практик (от привлечения персонала до работы с увольняемыми сотрудниками) | ||
| УЧР учитывает специфику рынка услуг, сервисной сферы | ||
| В Компании внедрена практика управление сервисным персоналом на основании делегирования, наделения полномочиями контактного персонала | ||
| Ведущими корпоративными компетенциями являются клиенториентированность, компетентность, доброжелательность, оперативность в работе, качество |
Мы рады, если Ваша система управления персоналом сервисной компании набрала 5 ответов «Да». Или если Вы поняли, что в ней стоит изменить.
По теме: Повышение эффективности персонала в компаниях индустриального сектора
Управление персоналом сервисной компании — это важный элемент корпоративной эффективности. Грамотное управление сервисным персоналом подразумевает качественный рост и развитие бизнеса.
