Ваша ставка на «руководящую телепатию», или Как не проиграть самому себе при постановке задач подчиненным

В своей управленческой практике вы, как руководители наверняка сталкивались с такой ситуацией: поставили задачу подчиненному (или отделу в целом), а подошел срок ее выполнения — и результат не впечатляет:

То ещё не все доделали и требуется дополнительное время, или задача выполнена в срок, но качество выполнения оставляет желать лучшего. И получается, что вместо, скажем, 1000 телефонных звонков клиентам в неделю сделано всего 700, вместо 10 продаж – 8, вместо подробного отчета – общие тезисы. Как это происходит? Есть ли “противоядие” от подобного развития событий?

kak_stavit_zadachi_podchinennym
Вспомните, не выражали ли вы свои мысли в первый момент постановки задачи примерно так: «Надо бы к следующей неделе разобраться с этим вопросом». А потом ни к следующей неделе, ни даже через месяц задача не сдвигалась с места.

При этом сотрудники ещё и оказывались заложниками ваших размытых указаний: при таких неопределенностях, что бы сотрудники ни сделали, они могли оказаться виноватыми.

Почему? Судите сами:
• если они сделают эту работу, например, к среде, их можно обвинить, что не сделали ко вторнику (срок-то вами не указан);
• что бы они ни сделали, их можно обвинить, что сделано не то, так как не понятно, что имелось в виду под вашим словом «разобраться»;
• что значит «надо бы»? Вы точно велели сделать или просто рассуждали вслух?
• c каким «вопросом»? Вопросом можно назвать всё, что угодно.
Ну, а теперь поставьте себя на место исполнителя… Можно ли в такой ситуации наблюдать у вас энтузиазм при выполнении задачи? Не думаю. А ведь ваши задачи могут и должны мотивировать сотрудников, добавлять им уверенности в своих силах, стимулировать к исполнению поручаемых заданий.

Чтобы избегать неточных формулировок, обтекаемых или двусмысленных фраз, неполных сообщений нужно четко следовать трем этапам постановки задач и отвечать себе на вопросы:

1) для чего это нужно?
2) требуемый результат: чего нужно достичь?
3) cпособ достижения: как это лучше всего сделать?
Обратимся ещё раз к воспоминаниям. Может быть, при постановке задачи вы говорили примерно следующее: «Возьми четыре и отправь, как обычно!»… Даже, когда руководителю кажется, что само собой разумеется, о чем идет речь, и если вы болеете за результат, для повышения точности исполнения говорите конкретно. Не оставляйте информацию «за бортом», надеясь на то, что сотрудник умный и сам догадается что у вас на уме и что вы хотели сказать, но не сказали. Если останется что-то, о чем, по вашему мнению, сотрудник должен сам догадаться, вы можете столкнуться потом с чем-то, что он не доделал.

Любое сообщение подчиненному в рамках ставящейся задачи должно включать в себя:

1. Субъект действия: кому поручается.
2. Само действие: что именно нужно сделать.
3. Объект действия: по отношению к чему, к кому, для кого это делается?
4. Направление, время и место действия.
5. Цель и причину действия.
6. Подробности, характеристики субъекта, объекта или действия.
Давайте обобщим ошибки руководителя:
Поставил задачу непонятно или неконкретно. Безусловно, осмысление задачи и ее декомпозиция – дело исполнителя, но конечный результат должен быть обозначен руководителем четко и понятно.
Не объяснил, почему поставлена задача. Одну и ту же задачу можно выполнить по-разному в зависимости от того, для чего она выполняется. Удостоверьтесь, что задача будет выполнена с пониманием ее предназначения.
Не убедился, что задача понята правильно. То, что говорили вы и то, что слышал сотрудник – это две большие разницы. Лучше попросить сотрудника проговорить собственное понимание задачи. А ещё лучше – записать её.
Всего один пример для иллюстрации этой моей реплики.
Ситуация.
Руководитель коммерческого отдела организации отдал сотруднику того же отдела такое распоряжение: «Подготовить сегодня к 15.00 информацию по клиенту А». К назначенному времени сотрудник отдела подготовил отчет по объему продаж клиенту А. Ставивший же задачу руководитель ждал информацию по дебиторской задолженности этого клиента. В результате задача оказалась невыполненной.
Выход из ситуации
В рассмотренном примере оба участника коммуникации (ставящий задачу и принимающий ее) решили, что все ясно по умолчанию. Однако оказалось, что они имели разное представление о том, о какой информации идет речь. Руководителю отдела нужно было более четко сформулировать поручение: «Подготовить сегодня к 15.00 информацию по дебиторской задолженности клиента А».
Стремитесь к тому, чтобы между вами и подчиненными было как можно меньше понятий по умолчанию. Иначе возрастает риск не достичь того, что задумано, особенно в новых и нестандартных ситуациях. Вдохновляйте сотрудников самой постановкой задачи. И не удивляйтесь, когда с каждым днем в коллективе будет всё больше и больше людей с горящими желанием работать глазами.
До новой встречи в стимулирующих кущах мотивационного менеджмента!

 

Автор публикации

не в сети 12 месяцев

Валерий Шубин

Опыт руководящей работы-более 35 лет
Обладатель национального сертификата Топ-менеджер Российской Федерации
Эксперт по менеджерскому долголетию
Кандидат технических наук
Автор обучающих курсов и публикаций в профильных журналах
Ведущий вебинаров

Комментарии: 0Публикации: 22Регистрация: 26-02-2016

Валерий Шубин

Опыт руководящей работы-более 35 лет Обладатель национального сертификата Топ-менеджер Российской Федерации Эксперт по менеджерскому долголетию Кандидат технических наук Автор обучающих курсов и публикаций в профильных журналах Ведущий вебинаров

Вам также может понравиться

Добавить комментарий

Войти с помощью: 

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Авторизация
*
*
Войти с помощью: 
Регистрация
*
*
*
Пароль не введен
Войти с помощью: 
Генерация пароля