Проведенное компанией Келли в 2014 году глобальное исследование рынка кандидатов показало неутешительные для работодателей выводы. В результате опроса более чем 230 тысяч кандидатов в 31 стране мира (в России чуть более 10 тысяч), выяснилось, что лишь 37% кандидатов лояльны своему текущему работодателю, почти 50% из опрошенных планируют или уже занимаются поиском работы, и лишь обсуждение возможностей карьерного развития и более гибкая оплата труда, привязанная к непосредственным результатам, могут удержать примерно 40% сотрудников. Коротко говоря, таланты продолжали выигрывать войну с работодателями, и не только в России, а по всему миру, безотносительно к локальным экономическим особенностям.
Какие из этих цифр останутся актуальными в текущей ситуации и как они скажутся на работе с персоналом в новом году? Появится ли у работодателя возможность для злорадства («Посмотрим, как эти таланты теперь попляшут») или надвигающийся кризис лишь обостряет назревшие на рынке труда проблемы? Ведь казалось бы, во время кризисов волатильность кандидатов должна снижаться, а лояльность к текущему работодателю — расти. А значит, можно, наконец, включить Карабаса и разобраться с этими Буратинами. И тогда ответ на вынесенный в заголовок вопрос прост – чтобы прорваться, надо остановить всякий рекрутмент и сократить наиболее требовательных и неэффективных по максимуму. А когда нефть и доллар устаканятся, наберем народ опять.
Однако, и объективная ситуация на рынке труда, и опыт предыдущих кризисов, показывают, что с персоналом прямолинейная логика «растем – нанимаем, падаем – сокращаем» не работает.
Хотим предложить три важных правила, жизненно важных для любой организации, планирующей свою деятельность и после нового 2015 года
Во-первых, нужно совершенно точно понимать, кто в вашей организации «талант», а без кого можно обойтись. Причем на каждом уровне, от рабочих на заводе до топов. «Талантов» в любом случае будет не более 20-30% от общей численности, и это будет основа, «скелет» вашей организации. Не только мониторинги компенсаций относительно рынка, но и обсуждение карьерных планов, а также тренинги и коучинги для этой группы сотрудников являются обязательным компонентом здоровья вашего «скелета».
Во-вторых, необходимо перестроить и сделать максимально эффективным процесс рекрутмента новых сотрудников. В условиях, когда количество подборов резко снижается, возрастает необходимость повысить их качество. Рекрутмент должен обеспечивать не только замену наиболее слабых внутренних сотрудников на наиболее сильных на рынке или от конкурентов, но и планирование базы внешних талантов на несколько месяцев или даже лет вперед. Такую работу необязательно делать с помощью рекрутеров in-house, сотрудничество с выделенными агентствами или фрилансерами на success-based основе поможет улучшить баланс «цена-качество».
И в-третьих, процесс расставания с сокращаемыми сотрудниками должен стать таким же важным, как и рекрутмент новых. Лояльность и увольняемых сотрудников, и что еще важнее, тех, кого вы оставляете, а также тех, кто сейчас еще на рынке, зависит не только от размера выплаты при увольнении, но и от того, как именно вы проводили увольнение, насколько быстро они нашли новую работу и приняли ли вы в этом участие. А это значит, что программы по аутплейсменту и помощи в поиске работы для сотрудников должны стать обязательным компонентом при сокращении.
Источник Kelly Services
