Автор: Елена Сидоренко – руководитель направления HR Consulting юридической компании «Прифинанс»
Рано или поздно любая компания сталкивается с необходимостью проведения изменений.Они могут быть инициированы различными причинами:
– внешними – усиление или появление новых конкурентов, изменение потребностей клиентов, изменение законодательства, выход на другой рынок, появление новых технологий и т.д.;
– внутренними – изменение стратегии развития компании, запуск нового направления бизнеса, изменение запроса к квалификации работников, изменение мотивации сотрудников и т.д.
Изменения могут быть непредвиденными – как правило, это реакция на уже свершившиеся (в большинстве случаев негативные) события. Также изменения могут быть эволюционными, запланированными менеджментом компании. Как правило, это улучшения, связанные с автоматизацией процессов, повышением эффективности и производительности труда и т.д.
Не буду углубляться в типологию изменений. Хочу рассмотреть типичные проблемы, которые могут возникнуть на этапе их проведения, и обсудить пути их преодоления.
На моем консультантском опыте я сталкивалась со следующими типами проблем:
– сопротивление сотрудников. Они пытаются сохранить определенную последовательность, этапы и принципы выполнения обязанностей и внутренних коммуникаций. Корпоративную культуру «мы так делали всегда» очень сложно изменить. Немало отличных реорганизационных идей разбивались об эти скалы и тонули в игнорировании или саботаже сотрудников компании;
– неготовность собственников бизнеса или менеджмента компании к длительному процессу, на определенных этапах которого могут снизиться финансово-экономические показатели, желание получить позитивный результат одномоментно, попытки менять стратегию, агентов изменений и т.д.;
– использование «лучших практик». Нет единых инструментов, которые приведут к успеху – в каждой истории успеха были свои внешние и внутренние факторы и условия, свои ресурсы и возможности. Важно проанализировать не только весь процесс достижения успеха как последовательность действий и ресурсные возможности компании, а еще и проблемы, с которыми компания сталкивалась, как их преодолевала, а также логику принятия решений.
Это типичные сложности, исключить их невозможно, но можно минимизировать негативные последствия и стимулировать вероятность успеха
Итак, с чего начинаем?
Элементарное стратегическое планирование и проектное управление:
– Определяем и фиксируем, что хотим изменить и какой результат получить.
– Определяем объекты воздействия – что, почему и как меняем. Какие инструменты и ресурсы можем использовать.
– Детальная проработка проекта в виде алгоритма действий, определение сроков и фиксация промежуточных результатов, в зависимости от которых будут корректироваться дальнейшие шаги.
– Прорабатываем план «А», «Б» и т.д. в случае недостижения промежуточных результатов.
– Еще раз весь проект в комплексе презентуем и согласовываем с собственником и менеджментом.
Теперь переходим к следующей важной стадии – донесение информации до сотрудников. Выстраивание внутренних коммуникаций, презентация планов, стратегии, объяснение причин и т.д. Четко озвученные цели, причины, действия и ожидаемый результат, как он скажется лично на каждом сотруднике, – все это поможет настроить на сотрудничество всех участников процесса изменений. Процесс внутренних коммуникаций, информирования сотрудников о текущем состоянии дел должен стать регулярным. Не обязательно устраивать общие собрания, достаточно каскадировать информацию по цепочке линейных руководителей или использовать online-каналы или традиционные каналы коммуникаций.
Будьте готовы к тому, что не все сотрудники воспримут ваши планы с энтузиазмом. Нужно четко понимать, что несколько недовольных сотрудников – это источник негатива для всего коллектива. Будьте готовы расстаться с ними. Причем чем быстрее, тем лучше. Обсуждение всех планов и действий в негативном свете не настроит коллектив на сотрудничество.
Люди будущего. 4 главных навыка лидера в эпоху изменений и диджитализации
Предложите несогласным уволиться. Инициируйте увольнение тех, кто будет источником недовольства и негатива в рамках происходящих процессов. Старайтесь прощаться с сотрудниками максимально корректно, иначе они продолжат негативные коммуникации.
Поощряйте наиболее активных сотрудников. Они станут агентами изменений. Ваши сотрудники должны понимать, что тем, кто участвует в процессах улучшения, будут доступны дополнительные бонусы и бенефиты. Это поможет постепенно менять корпоративную культуру на ориентированную на постоянные улучшения.
Всегда помним, что если процесс изменений запущен, то его нельзя останавливать. Необходимо следовать принятому плану, делая корректировки в зависимости от достигнутых промежуточных результатов. Если вы остановите процесс изменений, то рухнет все то, что уже сделано. Вы не сможете откатить все до первоначального состояния, потому что старые связи уже будут изменены.
В идеале это – создание культуры постоянных изменений как улучшений и добровольное участие в этих процессах сотрудников компании.
ООО «Прифинанс» — юридическая компания с 20-летним стажем. Компания оказывает широкий спектр услуг для бизнеса — от юридического консалтинга до сопровождения судебных споров. Компания также предоставляет услуги аутсорсинга юридической и бухгалтерской служб и HR-консалтинг.
