Взгляд с обратной стороны Земли. Джон Шоул — основатель и президент Service Quality Institute о себе и российском сервисе

KH4C5188copyДжон Шоул —

основатель и президент Service Quality Institute,

ответил на вопросы редакции журнала «Территория клиента»

 

 

 

Какие новые сервисные решения в этом году Вас приятно удивили? В каких компаниях?

— В этом году меня приятно удивил Аэрофлот. Так получилось, что я давно не летал самолетами этой авиакомпаний, а тут пришлось. Меня поразило, насколько вырос уровень сервиса. Я летел из Алматы в Нью-Йорк с остановкой в Москве на одну ночь. Не успел я сойти с трапа самолета, как меня встретила приветливая сотрудница, помогла мне получить посадочный талон на рейс на следующий день, провела через паспортный контроль и проводила до отеля Radisson рядом с аэропортом.

На следующее утро я сидел в бизнес-зале и ждал мой рейс, и все пять сотрудников помогали мне. У меня была проблема с телефоном с российском сим-картой, и они мне дали свой, чтобы я мог позвонить клиенту, а потом сами позвонили в Билайн, чтобы решить мою проблему. Затем меня проводили до моего выхода и убедились, что я на борту. Со мной поздоровались и обратились по имени. Стюардесса Ольга, которая обслуживала меня на борту, сразу представилась и предложила свежие газеты, потом помогла мне подключиться к Интернету. Ко мне все время обращались по имени. Весь полет я чувствовал себя так, как будто я лечу один и весь экипаж работает только для меня, хотя самолет был полный, и все пассажиры получали свою долю внимания. Еще я заметил, как изменился состав сотрудников. Много молодежи и совсем другое отношение. Сервис в Аэрофлоте меня порадовал. В октябре я опять полечу в Москву, и попросил своего агента, чтобы мне снова забронировали билет на рейс Аэрофлота — хочу проверить, насколько постоянен уровень сервиса.
____________________

Если бы у любого у кого-то из наших читателей была возможность поехать в тур по самым сервисным компаниям мира, какие бы вы предложили и почему?

— Очень советую посетить магазины Apple, особенно те, что расположены в США, сделать заказ на Amazon, находясь в Нью-Йорке, Лос-Анджелесе или моем родном Миннеаполисе, где сейчас предоставляется услуга Amazon Prime Now, то есть доставка заказа в течение одного-двух часов, полетать самолетами Singapore Airlines, съездить на сафари с Wilderness Safaris в Ботсване, отдохнуть на горнолыжном курорте Vail Resorts в Колорадо, открыть счет в Metro Bank в Лондоне и отправиться на шоппинг в торговый центр Plaza Norte в Лиме (Перу).
____________________

Как Вы сами пришли к теме сервиса? По каким критериям Ваши клиенты оценивают качества сервиса Вашей компании и Ваших услуг?

— Свою карьеру я начал в продажах и быстро заинтересовался темой развития и саморазвития. Читал все, что мог найти, посещал различные семинары. Это дало мне намного больше, чем четыре года в колледже. В 1970-е годы, будучи еще мальчишкой, я проводил тренинги по развитию управленческих навыков для людей, которые были вдвое старше меня. До сих пор удивляюсь, что они меня слушали. Тогда я и основал собственную компанию и начал заниматься программами по личной продуктивности, и очень скоро мне стало понятно, что продуктивность напрямую связана с сервисом. В 1979 году я разработал первую в мире программу по повышению уровня обслуживания. С этого момента компания Service Quality Institute специализируется на образовательных и консалтинговых услугах по разработке и внедрению сервисной стратегии.

Клиенты оценивают всех и всегда — и нас в том числе, и я очень благодарен им, когда они указывают нам на наши ошибки. Очень важно, как мы отвечаем на звонок или письмо, оперативно ли реагируем, слушаем ли клиента. Что касается наших услуг, то здесь все намного сложнее. Мы отвечаем за качество наших программ, но сервис не станет безупречным сразу после того, как клиент приобрел наши продукты. Очень много зависит от вовлеченности сотрудников и их работы. Наши самые удачные проекты — это те, где менеджмент привержен идее первоклассного сервиса и направляет стратегию.

Качество наших услуг, в конечном итоге, оценивают не только наши клиенты, но и их клиенты — смогла ли компания превзойти их ожидания, вернутся ли они снова, порекомендуют ли друзьям и знакомым, готовы ли платить чуть больше, чем у конкурентов. Помимо удовлетворенности покупателей, нашим клиентам, конечно же, очень важно замерять такие показатели, как текучесть кадров, объем продаж, доля рынка.
____________________

Есть мнение, что российскому менталитету сервис априори не свойственен. Мы мало улыбаемся, не готовы здороваться с незнакомыми, нас раздражает навязчивость продавцов, мы считаем, что их забота – только ради денег и т.д. Вы уже много раз были в России с семинарами для самых разных компаний, общались с людьми, испытали на себе сервис отелей, авиакомпаний, ресторанов, конференц-сервис. Джон, подтверждается ли это мнение Вашим опытом? Так ли специфичны россияне на самом деле или это миф, удобный для нас самих?

— Не согласен, что российскому менталитету сервис не свойственен. Я, действительно, много раз бывал в России и общался с самыми разными людьми — от генеральных директоров до продавцов в магазинах — и сталкивался и с ужасным сервисом, и с сервисом на пять с плюсом. Конечно, есть культурные особенности. Но это чаще отговорка. Сервис будет плохим, если людям не объяснять, зачем он нужен, не обучать их, как общаться с клиентами, причем в самых разных ситуациях.

Отличный сервис там, где высокая конкуренция. Если в стране на протяжении десятилетий не было настоящей конкуренции, то понятно, что сервис как понятие практически отсутствовал или формировался стихийно. Сегодня сервис — это конкурентное преимущество, причем не только для компании, но и для сотрудника, и вот последний момент очень важен. От того, насколько мы хорошо обслуживаем клиента, зависит сохранность нашего рабочего места, зарплата (и тут речь не только о продавцах и тех, кто получает процент от продажи), карьерный рост, но не все это понимают, поэтому в задачи менеджмента входит объяснить, научить, замотивировать персонал. Ошибкой будет считать, что есть клиентоориентированные от природы нации и неклиентоориентированные, что первых не нужно учить, потому что они и так все знают, а на вторых нужно махнуть рукой. Нет! Обучать и развивать нужно всех, даже самых талантливых.

По теме: С чего начать разработку «Сервисной культуры» в компании?

Кстати, я много слышал о русском гостеприимстве, и сам неоднократно сталкивался с ним. Так почему бы не развивать эту тему вместо того, чтобы говорить, что российскому менталитету сервис априори не свойственен? Дело не в менталитете, а в обучении и мотивации или, наоборот, в безразличии и безответственности. Плохой сервис можно встретить везде. В моей ежемесячной рассылке я часто рассказывают о ситуациях, произошедших со мной в разных странах мира, и, поверьте, далеко не всегда это примеры отличного сервиса. Я бы даже сказал, что средний уровень сервиса в мире низкий, потому что отличный сервис требует упорной работы и вовлеченности всего персонала, а мало кто готов трудиться.

По теме: Парадокс Российского сервиса

Источник: Журнал о клиентском сервисе \»Территория клиента\» http://tkjournal.ru
От компании \»ServiceUp.ТК\» http://service-up.ru (разработка и внедрение корпоративных стандартов, тренинги и семинары по клиентскому сервису

Автор публикации

не в сети 9 месяцев

Дарья Кузнецова

Бизнес-тренер и консультант по клиентскому сервису и продажам
ПКГ ServiceUp.ТК

Комментарии: 0Публикации: 59Регистрация: 15-02-2016

Дарья Кузнецова

Бизнес-тренер и консультант по клиентскому сервису и продажам ПКГ ServiceUp.ТК

Вам также может понравиться

Добавить комментарий

Войти с помощью: 

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Авторизация
*
*
Войти с помощью: 
Регистрация
*
*
*
Пароль не введен
Войти с помощью: 
Генерация пароля