Как аудит внутренних систем и инструментов оценки помогает HR-у определить, что работает, а что нет?
Как безболезненно осуществить переход от одних инструментов оценки (устаревших, неэффективных) к другим?
Как работать с сопротивлением?
Как планировать внутренний PR новых инструментов?
Аудит работы службы управления персоналом обычно фокусируется на том, в какой мере и какими способами специалисты по управлению персоналом помогают бизнесу
Если возник запрос на такой аудит, это означает, что либо в компании уже работает культура постоянных улучшений, стремления к качеству работы, либо у бизнеса есть некоторая неудовлетворенность работой HR-службы, либо команду HR-службы возглавил новый руководитель.
Во всех этих случаях необходимо собрать информацию о том, как HR:
— исследует состояние сотрудников компании и выявляет потребности в своих услугах
— удовлетворяет заявленные потребности и предвосхищает новые направления работы с персоналом
— решает сложные ситуации с командами и отдельными людьми.
Для этого важно общаться с обеими сторонами процесса – и с сотрудниками HR, и с их внутренними клиентами – сотрудниками и руководителями компании.
Сбои в работе обнаруживаются при анализе собранной информации и часто касаются вопросов взаимодействия при принятии и реализации совместных решений.
Выполняя волю руководства, сотрудники HR могут оказываться между двух огней – с одной стороны, требования большей прозрачности, системности и эффективности работы со стороны руководства, с другой стороны – нежелание руководителей и сотрудников «на местах» разбираться в проблемах, изучать новые инструменты, применять их в своей практике и принимать решения с учетом новой информации.
Типовая ситуация – вопрос выделения кадрового резерва и назначения преемников. На что опираться при решении этого вопроса? В большинстве организаций учитывается мнение непосредственного руководителя сотрудника и руководителя на уровень выше. Является ли оно решающим, или HR старается собрать и другую информацию для принятия объективного решения? Кто принимает такое решение?
В компании может существовать целый набор инструментов оценки людей, однако при открытии позиции результаты оценки не оказывают влияния на принятие решения. Это может означать, в зависимости от других собранных данных:
— недостаточный авторитет сотрудников HR в глазах представителей бизнеса,
— наличие в организации культуры, в которой личные связи и отношения имеют большее значение, чем эффективность и потенциал сотрудника,
— наличие «двойных стандартов» в компании, когда заявляются одни ценности, а реальный выбор преемников осуществляется по другим,
— непроработанную модель компетенций для оценки, не отражающую реальный набор необходимых для успешности в данной компании знаний, навыков и умений.
Аудит помогает определить, какова роль HR в организации
Что делают его сотрудники – собирают и систематизируют важную информацию об эффективности и потенциале людей для принятия максимально точных решений, для создания объективных и прозрачных карьерных путей, или лишь выполняют функции внутреннего PR для создания видимости всего этого? В зависимости от ответа на этот вопрос можно строить планы по повышению эффективности работы HR или налаживания его коммуникации с бизнесом.
Аудит может обнаружить и ошибки в использовании инструментов оценки
Например, в организации проводится опрос удовлетворенности персонала. Цель опроса — сбор информации о том, как чувствуют себя сотрудники организации. Предполагается, что полученные данные будут использованы для разработки идей по повышению удовлетворенности персонала и снижению текучести кадров. Однако анализ процедуры опроса обнаруживает, что полученная информация вряд ли может считаться достоверной и объективной. Не соблюдаются правила анонимности и конфиденциальности получения данных, не учитывается стаж работы отвечающих в организации, люди оказываются совсем не подготовленными к проведению опроса – или, напротив, чрезмерно подготовленными и неправильно настроенными, опросник включает неинформативные или двусмысленные вопросы, результаты опроса используются как обоснование для проведения санкций в отношении команд или отдельных людей. Типичные ошибки при проведении опросов снижают ценность получаемой информации, когда люди сознательно скрывают или искажают информацию, и даже могут привести к неверным решениям. Проводящие аудит должны тщательно разобраться в том, как инициируется, готовится, проводится опрос, как обрабатываются и используются его результаты.
В одной из крупных российских компаний-ритейлеров руководитель призвал независимого консультанта разобраться в ситуации, когда перестала работать внутренняя система оценки коммуникации между подразделениями. Если поначалу люди сообщали о проблемах взаимодействия, то последние полтора года использования системы все выставляли друг другу только высшие баллы, несмотря на то, что проблемы в совместной работе по-прежнему существовали. Для понимания ситуации нужно было разобраться не только в том, как использовались результаты оценки, но и проанализировать способ сбора данных, и даже шкалу, с помощью которой выставлялись оценки. Введенные в процедуру и шкалу оценки изменения позволили вновь начать получать достоверную и важную информацию как о сбоях межфункционального взаимодействия, так и о лучших практиках работы с внутренними клиентами.
Другой пример – использование тестов при приеме на работу или при оценке кадрового резерва
Никому не придет в голову посадить на место оператора станка неподготовленного человека. А доступ к использованию психологических тестов и тестов оценки способностей порой получают неподготовленные или только частично подготовленные люди. Тогда проводящий аудит может обнаружить, что в организации используются тесты, не подходящие для целей оценки, что процедура тестирования и обработки данных проводится с ошибками, что из полученных результатов делаются неправильные выводы, что эти выводы преподносятся руководству в манере, исключающей равноправный диалог и понятную для обеих сторон коммуникацию.
Бывает и так, что «психологи», выращенные в непрофессиональных сообществах, дают такую обратную связь по тестированию сотрудникам компании, что последние оказываются растерянными, ощущают себя униженными и теряют надежду на объективную оценку их способностей в данной компании. «Меня вряд ли возьмут в кадровый резерв, даже пытаться не стоит», — сообщает сотрудник, получивший пару лет назад следующее заключение от «психолога» компании: «Импульсивный, часто не под силу справиться с нахлынувшими чувствами, неспособен сдержать их даже там где они неприемлемы. Под воздействием чувств теряет критичность восприятия реальности, может поддаться на любые уговоры окружающих. Предпочитает отстаивать свою позицию, конфликты возникают из-за несговорчивости». (орфография, пунктуация и стилистика сохранены – М.Т.).
Часто вопиющие и отдаляющие компанию от ее целей действия внутренних сотрудников остаются незамеченными и не анализируются прежде всего потому, что руководитель HR-службы сам не особенно разбирается в инструментах оценки, доверяясь тем, кто их продвинул в организацию, или не считает нужным проверять очевидные для всех, вроде бы, вещи. Аудит помогает обнаружить такие «слепые пятна», осознать происходящее и изменить ситуацию, при желании основных «стейхолдеров».
Работа с сопротивлением может быть сравнительно легкой, если в компании уже не работают люди, определенным образом поставившие процессы. Если же они продолжают работать и являются адептами сомнительных практик, задача усложняется. С ними необходимо работать отдельно или изолировать относительно нового процесса, а объем позитивного освещения новых практик от авторитетных в компании людей должен превысить возможное количество негативных комментариев.
Как при проведении любых изменений, необходимо в первую очередь обеспечить открытость информации, дать людям попробовать и убедиться в преимуществах нового подхода.
Пусть руководители сами пройдут тесты, по которым будет проходить оценку кадровый резерв
Пусть результаты первого пробного опроса будут обсуждены в подразделении – так, чтобы люди увидели, как делаются выводы и чего ожидать от новой процедуры.
Важно создать доверие к новым практикам, а оно появляется, когда:
— до людей доводятся все звенья информационной цепи – от цели введения нового инструмента и способов его адаптации к конкретной организации, до деталей практики применения, что позволяет увидеть смысл в процедурах и открыто высказать сомнения, которые будут услышаны и совместно проработаны;
— новые практики внедряют авторитетные или хорошо зарекомендовавшие себя люди, что создает ощущение надежности и профессионализма;
— в процессе внедрения открыто обсуждаются как процесс, так и будущее использование результатов, что важно для ощущения безопасности и открытости.
Управление изменениями в зрелых HR системах
Плюсы и минусы ассессмент центра
