Как избежать конкуренции и направить энергию команды на развитие бизнеса

 

 

руппельАвтор: Татьяна Руппель

В разрезе экономики здоровая конкуренция справедливо считается фактором развивающим рынок. Она препятствует появлению монополий, обеспечивает стремление компаний предлагать потребителю товар или услугу с улучшенными характеристиками, сдерживает ценовую политику. Иногда работодатели переносят эту успешную практику в управление персоналом, полагая, что дух соперничества станет для сотрудников стимулом достигать сверхрезультатов. Но, увы, вместо «Стахановцев», получают выгоревшую, озлобленную «стаю», где каждый сам за себя.

 

Чем рискует работодатель, запуская вирус конкуренции

Несколько лет назад фонд «Общественное мнение» проводил исследование, в рамках которого выяснил, что 53% работающих россиян время от времени замечают конкуренцию на работе. При этом лишь 26% респондентов сообщили, что им приходилось лично участвовать в войнах за лидерство. Специалисты, работающие в частных компаниях, оказываются в конкурентной среде чаще, чем их коллеги из бюджетных организаций. При этом 38% гослужащих считают, что руководитель должен предотвращать любое соперничество в коллективе, а 28% опрошенных уверены, что конкуренцию стоит поощрять. Среди специалистов коммерческих компаний за стимуляцию соперничества выступили 35% респондентов, а против – 29%.

Честная конкуренция между коллегами и департаментами иногда действительно может сыграть роль мотиватора. Тут главное, не нарушать баланс, за которым соперничество перерастает в «голодные игры».

 

Если руководитель все-таки решил сделать из коллег конкурентов, надо быть готовым к некоторым «побочным эффектам»

 

  1. Вероятен риск появления «сплетен, интриг и расследований». Перемывание костей, вроде «кто кого подсидел» или «кто шефу в любимчики набивается» станет нормой. Начнет хромать командный дух, кросс-функциональное взаимодействие и, в конечном итоге, продуктивность.
  2. Токсичность атмосферы спровоцирует конфликтные ситуации, которые будут, словно пожарища, вспыхивать то в одной группировке, то в другой. Не стоит ожидать от команды корпоративной синергии на благо бизнеса, сотрудникам не до этого.
  3. Агрессивное соперничество может привести к систематическим мистификациям со стороны персонала. Если существует звание лучшего, значит, есть и критерии, по которым этот статус можно завоевать. Во многих случаях достижения можно «накрутить», приукрасить. Персонал перестает фокусироваться на развитии своей карьеры и решении ключевых бизнес-задач и акцентирует свое внимание на том, как «раздуть из мухи слона» к концу месяца.
  4. Конкуренция может свести к нулю эффективность программ по адаптации новых сотрудников, наставничеству. Навыки, компетенции, база клиентов – все это превратится «шифровку», которой корпоративный шпион не захочет делиться с командой. Ибо, передавать накопленные знания, значит растить конкурентов.  Набравшийся опыта специалист, вероятнее всего, будет искать компанию с более дружелюбной атмосферой и унесёт весь бекграунд с собой. Вновь нанятому персоналу придется накапливать экспертизу с нуля, ошибаясь там, где ранее совершали промахи его предшественники, хотя этого можно было избежать.
  5. Текучесть кадров в компаниях, в которой персонал находится под такими прессингом и неопределенностью, высокая. Люди хотят работать в комфортных условиях. Это вполне естественно.

 

КУБ 2

 

Как Win-lose может разрушить команду и даже целую компанию

В 2018 году в журнале Human Resources Management была опубликована статья доцента международной бизнес-школы IE Крити Джейн, содержащая доказательную базу того, что любые модели оценки эффективности сотрудников, в основе которых лежит сравнение, могут провоцировать неэтичное поведение сотрудников.

Стратегия управления командами по модели win-lose, при которой выигрыш одного означает проигрыш другого, ведет к катастрофическим последствиям работоспособности персонала. Результатом такой политики становится сознательное вредительство со стороны сотрудников. В ход идут любые средства, которые помешают коллегам, обойти их на финише, – от саботажа до так называемой «итальянской забастовки».

Подразделение становится разобщенным, неспособным к эмпатии. Словно «лебедь, рак и щука» они фокусируются исключительно на своем участке работы, забывая о главное цели. Стоит ли говорить, что страдает от такой дисгармонии в команде больше всего бизнес.

 

Что мешает цифровому развитию предприятий. Цена внутренней конкуренции

 

 

Как увеличить продуктивность отдела продаж, не сталкивая их лбами

Чаще всего жесткая конкурентная среда создается для отделов продаж, чтобы подстегнуть вовлеченность Sales-менеджеров и увеличить прибыль компании. Надо признать, негласная конкуренция в этих подразделениях существует всегда – менеджеры стремятся найти более платежеспособного клиента, «подмять» более интересную отрасль и т.д. Поэтому управлять конкуренцией в отделе продаж нужно с особенной осторожностью. Рассмотрим пример.

Дано:

Компания, которая занимается организацией выставок. Отдел продаж состоит из нескольких подразделений с аналогичным, но сегментированным функционалом: одни занимаются продажей стендов, другие — спикерства в рамках деловой программы. Руководитель решил стимулировать сотрудников и объявил, что отдел, продавший больше, получит премию.

Итог:

Поскольку средний чек у сотрудников первого подразделения в разы выше, чем у второго, и шансы изначально не равны, никто даже не пытается захватить лидерство. Вместо этого они скрывают друг от друга информацию, клиентов. А бизнес тем временем теряет потенциальную прибыль.

Что предпринять:

Антидотом ситуации станет налаживание кросс-функциональных связей между командами. Формирование проектной группы, состоящей из представителей обоих подразделений, позволит бережно передавать клиентов «из рук в руки», разработать пакетные предложения и т.д. А поощрять следует весь департамент продаж, ведь проигравших тут нет, если все работали над одной бизнес-задачей.

 

Практическое руководство по командообразованию для руководителя

 

Чем заменить конкуренцию и повысить продуктивность команды

Альтернативой такому противоречивому HR-инструменту, как конкуренция, могут стать программы мотивации, которые сплотят команду общей миссией и направят её энергию на развитие компании.

Укрепление корпоративной культуры и ценностного кода компании — для HR эти задачи считаются базовыми, в некотором смысле даже рутинными, но они играют ключевую роль в управлении персоналом. Укреплять командный дух, развивать модель Win-win, объединять людей одной общей целью нужно постоянно. Именно в этой почве прорастут энтузиазм, ответственность за конечный результат работы, сопричастность, взаимопомощь. Сотрудники должны понимать, что являются частью большого сплоченного коллектива, который трудится над одной глобальной задачей.

Вместо практики выделения в команде особо отличившихся, рекомендуется продвигать философию единства и равенства всех членов подразделения. Хороший результат дадут совещания, где руководитель искренне  интересуется мнение каждого. Хвалить и поощрять также стоит не отдельного игрока, а всю команду, единое целое, ведь задача достигнута только благодаря общим усилиям.

Немаловажно проводить работу с руководителями, развивать их коммуникативные навыки, soft skills и умение давать корректную обратную связь подчиненным. Вместо того, чтобы сталкивать лбами людей, делить их на лидеров и неудачников, руководитель должен помочь каждому члену команды увидеть свою ценность, осознать, какое влияние он может оказать на реализацию бизнес-задачи.

Дух соперничества может положительно сказаться на результаты, если грамотно определить вектор ценностей. Пусть врагом станет не коллега из соседнего отдела, а, скажем, компания-конкурент. Или, например, дедлайн. И только вместе, всей командой можно навалиться и выполнить работу в срок, качественно, утерев нос рынку.

Командная работа – крайне подвижная структура. Уровень вовлеченности и взаимопомощи может менять из-за влияния внешних и внутренних факторов. И HR должен быть первым, кто уловит эти изменения в настроении и поведении команды. С помощью регулярных исследований, пульс-опросов, тестов и других аналитических методик менеджер по персоналу узнает, насколько счастлив и удовлетворен сотрудник работой в компании. Исследование рекомендуется проводить на условиях строгой анонимности, что гарантирует получение достоверных сведений. Результаты опросов нужно сравнивать по периодам. Так можно отследить затухание вовлеченности и вовремя провести коррекционную работу.

 

Какой Вы руководитель? Об умении принимать управленческие решения

 

Редакция

Коллеги ! Поделитесь с нами вашими новостями и достижениями вашей компании в работе с персоналом. Присылайте к нам на consult@hr-media.ru. Все статьи попадут в еженедельную рассылку - обзор отрасли.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *