На Ежегодном Форуме Тактика и стратегия управления персоналом в Москве более 120 делегатов и 30 спикеров из ведущих компаний различных отраслей поделились своим опытом и рассказали, как они выстраивали свою работу и каких результатов достигали. Эксперты обсудили положительный опыт и основные трудности, возникающие при реализации и внедрении HR-проектов. Предлагаем Вам – алгоритмы успешного решения этих проблем и саммери лучших выступлений, на взгляд редакции
Ольга Селянина. Эксперт по управлению человеческими
ресурсами, приглашённый преподаватель-практик, НИУ ВШЭ
Кейс. Как связаны быстрый карьерный рост и эмоциональный интеллект
Эмоциональный интеллект в последнее время стали рассматривать как один из критериев отбора на должности руководителей, что ранее было редкостью при подборе. Мы считаем, что это важный критерий, нужно понимать, насколько он развит у кандидата на должности руководителя.
Мы знакомы с разными формулировками этого понятия. Эмоциональный Интеллект – это способность распознавать эмоции и управлять эмоциями своими и других людей для управленческих или иных целей.
Наверняка мы знаем, что в наших коллективах есть руководители с низким уровнем Эмоционального Интеллекта (ЭИ). Они не понимают своих эмоций и не понимают, что чувствуют их подчиненные. Методик по измерению ЭИ достаточно много, но все они сильно разнятся своими результатами. Как включить в практики HR данные измерения — сложно сказать, так как измерения, зачастую, неоднозначны.
Опыт оценки эмоционального интеллекта в подборе линейных руководителей
Кейс. Ввиду процедуры слияния-поглощения в банке, 400 сотрудников, которые работали с клиентами , получили нового руководителя подразделения и руководящую команду. Также существенно была изменена структура этих подразделений. Появились новые должности руководителей, за 1,5 месяца новые стандарты клиентской работы и состав клиентов.
Решение кейса, с точки зрения HR, лежало в четырех областях:
- Организовать работу так, чтобы удержать ключевых сотрудников
- Адаптация нового руководителя, закрепление его лидерства
- Перегруппировка сотрудников по новым подразделениям
- Перегруппировка линейных руководителей по новым подразделениям и должностям, в соответствии с новой организационной структурой
В итоге сотрудники потеряли стабильность, структуру дохода, перспективы карьерного роста, потеря клиентов.
HR подразделение также потеряло стабильные стратегии развития, получило нового руководителя и технологии работы. Мы столкнулось с огромным объемом организационной работы в короткие сроки. Каким образом решить вопрос «Кого быстро назначить на новые образовавшиеся должности линейных руководителей?»
Мы понимали, что ЭИ измерить сложно, мы его никогда не измеряли, но задумались, что это важно сделать, так как при таких серьезных изменениях в компании, эмоций в коллективе было очень много. Что мы заложили в технологию отбора – это факторы, выбранные опытным путем.
Первое. Шкала созидательности
Мы смотрели на человека с точки зрения шкалы созидательности, так как самые важные для нас люди в тот момент были те, кто готов созидать в сложившейся ситуации.
Второе. Умения и способности
- Умение мыслить логически, свободно, без предрассудков
- Умение решать существенные проблемы и принимать решения
- Способность решать ценностные конфликты
- Способность различать факты и мнения
- Способность помогать другим в развитии
Третье. Нет — негативному мышлению
Точно «нет» мы бы сказали кандидату с эмоциональным выгоранием, негативным мышлением, боязнью ошибок, эгоцентризмом и жаждой власти.
Эти факторы были включены в наши стандартные практики управления персоналом: в профиль должностей, процедуры отбора. Мы проводили наблюдения за кандидатами ежедневно, в рабочей среде, это были совещания, тренинги, планерки, мероприятия. Таким образом, мы оценивали кандидатов по нашим критериям.
В результате по этому краткому оценочному листу, куда мы включили ЭИ, мы не нашли ни одного человека, кто бы идеально соответствовал, это и было понятно — стресс был очень высок!
Но те кандидаты, кто был настроен на созидание, на позитив, которые работали с подчиненными независимо от шкалы подчинения – получили предложение. В итоге ключевыми характеристиками к отбору стали не знания, не навыки и стаж работы, а готовность работать в новых условиях и понимание своих и чужих эмоций. Таким образом мы решили проблему подбора линейных руководителей, руководителей среднего звена и топов.
Интервью. Как развить компетенции через эмоциональный интеллект
Как управлять «сложными людьми»? Зачем повышать эмоциональный капитал
