Российский офис международной консалтинговой компании Spencer Stuart представляет результаты исследования «Послы и пилоты цифровой трансформации», посвященного проявлениям цифровой трансформации в международных компаниях, работающих на российском потребительском рынке.
«Цифровая трансформация, без сомнения, одна из главных тем десятилетия. Влияние цифровых технологий на способы ведения бизнеса, поведение потребителей, взаимодействие сотрудников друг с другом и др. ощущается все больше, что является безусловным вызовом для бизнеса.
Наше исследование преследует цель оценить скорость реакции и проследить практики крупного бизнеса в условиях цифровой трансформации
Принимая во внимание, что темпы цифровых изменений в различных областях экономики неодинаковы, мы обратились к одному из лидирующих в этом плане сегментов – потребительскому сектору, ведущему диалог с потребителем на ежедневной основе и вынужденному реагировать на изменения наиболее быстро», — комментирует Маргарита Кошман, руководитель практики потребительских товаров и партнер российского офиса Spencer Stuart.
В исследовании приняли участие более 10 крупнейших компаний потребительского сектора, работающих в России. По итогам анализа полученных данных специалисты Spencer Stuart выявили следующие проявления цифровой трансформации:
- Важность изменения бизнес-моделей под современные цифровые реалии для глобальных СЕО выше, чем для локальных, однако различие в приоритете не велико. Так, только 50% глобальных СЕО оценивают важность цифровых преобразований на уровне 6-10 баллов по 10-бальной шкале, при этом большинство локальных СЕО котируют ее низко (1-4 балла).
- В половине компаний, принявших участие в исследовании, лидерами цифровой трансформации выступают специально назначенные руководители по цифровым технологиям уровня GM-2 (глава подразделения). Для другой половины компаний цифровые преобразования входят в сферу ответственности какого-либо функционального директора (GM-1) — чаще всего Директора по маркетингу. На уровне головного офиса специально назначенного глобального директора по цифровым технологиям имеют только четверть компаний (крупнейшие игроки рынка).
- Большинство компаний, имеющих в организационной структуре отдельную должность руководителя, отвечающего за цифровую трансформацию, нанимают на нее специалиста извне. При этом отмечается высокий уровень недовольства работой специалистов, возглавивших этот блок в 2012-2014 гг. — они не оправдали ожидания, возложенные на них при приеме на работу.
- Компании, активно внедряющие цифровые технологии, экспериментируют и используют разные формы организационных структур. Главные действующие лица в этом процессе — «послы» цифровых технологий. Их миссия — мощная коммуникация на тему цифровых инициатив и курирование их в компании.
- Наиболее часто в потребительском секторе используется формат пилотных проектных команд, причем, что важно, на уровне штаб-квартир. Пилотные проекты в локальных офисах используются реже. Также есть кейсы создания «цифровых бизнес-юнитов», входа во внешние партнерства, а также опция приобретения и интеграции готового цифрового бизнеса.
- Уровень эффективности цифровых трансформаций: «послы» цифровых технологий признаны очень важными для изменения бизнес-модели компаний потребительского сектора — и их должно быть много. Из организационно- структурных решений наиболее эффективным для проведения цифровой трансформации является специальное подразделение по цифровым технологиям. Приобретение цифровых компаний считается наименее эффективным решением, несмотря на то, что его популярность в потребительском секторе относительно высока.
- «Послы» цифровых технологий и пилотные проекты сегодня являются наиболее эффективным решением по следующим причинам: на текущем этапе рост информированности о цифровых возможностях, формирование новых способов работы и релевантной культуры являются наиболее важными направлениями деятельности внутри компании для проведения устойчивых цифровых изменений. «Послы» и пилотные проекты обеспечивают наибольшее вовлечение сотрудников в масштабе всей организации и всех функциональных направлений.
- У старшего руководства нет реальных КПЭ, связанных с цифровой трансформацией — большая их часть связана с электронной торговлей и расходами на цифровой маркетинг.
- Наибольшее влияние цифровая трансформация оказывает на фронтлайн — в первую очередь на маркетинг, во вторую – на продажи. Также ощущается сильное влияние на PR, HR и логистику. В меньшей степени это влияние сказывается на юридическом блоке. Воздействие на финансовую функцию ощущается как минимальное.
- Оценка рисков: в первую очередь, компании опасаются, что их прямые конкуренты пройдут цифровую конкуренцию быстрее и лучше, чем они сами. Вторая по степени опасности — угроза входа цифровых платформ на территорию «классического бизнеса».
По итогам исследования российского офиса Spencer Stuart, можно делать следующие выводы:
- Несмотря на высокий приоритет цифровой трансформации у лидеров потребительских компаний, темпы реальных изменений невысокие, а риски видятся, в основном, внутри своего же сектора.
- Индустрия, находящаяся в высокой зависимости от потребителя с его растущими цифровыми привычками, и ритейла, обладающего данными, должна больше экспериментировать и быстрее принимать решения.
- Влияние существующей культуры и систем мотиваций очевидно, как и то, что быстро изменить культуру в больших организациях невозможно. Но выживут и выиграют те, кто уже предпринимает фокусные действия в этом направлении.
По теме: Digital — тренды управления персоналом и рост эффективности
По теме: Digital организация — что это такое на самом деле