Авторы кейса :
Карен Эдуардович Аракелян, Начальник отдела развития и мотивации персонала АКБ «ФОРА — БАНК».
Копылович Николай Петрович, Начальник управления персоналом АКБ «ФОРА — БАНК».
Эффективность реализации HR-проектов – одна из сложнейших практических задач в работе HR-подразделений. В большинстве случаев, службы управления персоналом сталкиваются с ситуацией, когда результат изменений или достижений в реализуемых проектах не всегда материально измерим (особенно в денежном выражении). Это приводит к определенным трудностям как на этапе убеждения руководства организации, о необходимости внедрения какой то программы или проекта, так и при оценке «Post Factum», после внедрения и реализации программы, особенно когда эффект трудно измерить.
В настоящей статье мы хотели бы поделиться с Вами одним успешно реализованным проектом в АКБ «ФОРА-БАНК» (ЗАО), в таких непростых направлениях работы с персоналом, как мотивация и командная работа.
Существенное преимущество реализованного проекта на наш взгляд, заключается в том, что в этом проекте заложены измеряемые показатели, которые направлены на улучшение качества обслуживания клиентов банка, и на повышение вовлеченности персонала, таким образом, помогающие осуществить оценку вышеуказанных параметров.
Как предисловие, ниже приведены критерии нашего видения о качестве обслуживания наших клиентов со стороны сотрудников фронт-офисов, на данном этапе развития организационной культуры:
В первую очередь, это профессионализм сотрудников, то есть знание ими всех банковских продуктов и процедур проведения операций, этика профессионального общения с клиентами, приверженность к требованиям корпоративных норм по бизнес-этикету, внешнему виду, и навыкам построения долгосрочных отношений с клиентами.
Необходимость оценки и улучшения вышеуказанных параметров исходило из стратегии банка, которая четко сформулирована на клиентоориентированность и на создание долгосрочных партнерских отношений с клиентами банка.
Данный постулат и есть краеугольный камень в нашей стратегии.
В дополнение к действующим в банке индивидуальным инструментам оценки персонала, была разработана и внедрена методика группового стимулирования для сотрудников фронт-офисов (дополнительных офисов) банка.
При разработке методики мы поставили перед собой задачу, чтобы методика была достаточно простой (чтобы быть понятной абсолютно всем сотрудникам) и при этом решать несколько задач — повышение качества обслуживания клиентов, стимулирование роста бизнес-показателей фронт-офисов и банка, и в то же время она должна быть достаточно гибкой для быстрого реагирования на изменения рыночной конъюнктуры. После разработки и ее пилотного запуска на месяц, окончательной «отшлифовки» она выглядит следующим образом:
Целью рейтингования фронт-офисов является сравнительное определение и оценка бизнес-результатов, уровня сервиса и других показателей для структурных подразделений Банка. На основании полученных сравнительных данных применение групповых поощрений стимулирующего характера, в виде надбавки или доплаты (или других), и не материального поощрения в виде признания структурных подразделений лидирующими и соответственно наиболее эффективными. А так же, система рейтингования является стратегическим рычагом управления деятельностью Банка. Бизнес-показателями являются количественные и качественные показатели (либо их производные) для измерения и сравнения, которые приняты на рынках банковских и финансовых услуг, демографической, статистической среде.
Ниже приведены список бизнес показателей по системе рейтингования, понятия и термины системы.
Физическое лицо – клиент Банка не являющимся юридическим лицом
Юридическое лицо — клиент Банка не являющимся физическим лицом
Компонент рейтинга – типы банковских и не банковских функций/услуг перечисленные ниже, которые могут быть включены в систему рейтинга и являются параметром для сравнения.
РКО – расчетно-кассовое обслуживание физ. и юр. лиц (открытие, закрытие, ведение и обслуживание счетов)
Кредиты – кредитные продукты, которыми оперирует Банк на данном этапе сравнения
Валютные операции – Купля и продажа валюты по наличному и безналичному расчету
Привлечение средств – привлеченные средства от физ. и юр. лиц в виде вкладом и депозитов в соответствии с продуктовой линейкой Банка.
Оборот Сейфовых Ячеек – количество сданных в аренду сейфовых ячеек, поделенное на общее количество сейфовых ячеек, за период.
Уровень обслуживания клиентов – качественный показатель удовлетворенности клиента от оказанных ему банковских услуг.
Количество населения – количество населения в административном округе/районе, в месте нахождения фронт-офиса Банка.
Количество юр. лиц – количество зарегистрированных юридических лиц в административном округе/районе, в месте нахождения фронт-офиса Банка.
Бал – мера измерения рейтинга (совокупная сумма всех балов всегда равна 100) для всех отдельных и совокупных компонентов.
Вес компонента – присваивается конкретному компоненту с учетом стратегических целей так, чтоб сумма всех компонентов была равна 100. По умолчанию вес компонента равен весу всех других компонентов, включенных в систему рейтинга (= 100 / количество компонентов)
Удельный вес — определяется как отношение веса конкретного компонента рейтинга к занимаемому им объему от общей сумы весов всех компонентов, которое равно 100.
Ниже представлено пошаговый расчет рейтинга;
Шаг 1. Рассчитывается по каждому компоненту для каждого фронт-офиса;
Рейтинг от РКО
ПЮ = Юр. лица обслуженные / Юр лица, зарегистрированные в Районе X 100
РЮ = ПЮ фронт-офиса / Сумма всех фронт-офисов ПЮ X 100 (кол)
ПФ = Физ. лица обслуженные / Физ. лица, зарегистрированные в Районе X 100
РФ = ПФ фронт-офиса / Сумма всех фронт-офисов ПФ X
РП = (Перевод + Выплаты) фронт-офиса / (Перевод + Выплаты) всех фронт-офисов X 100 (руб.)
Рейтинг РКО = (40 %ПЮ) + (30% ПФ)+ (30% РП)
Где ПЮ – Покрытие юр. лиц, РЮ -бал от покрытия, ПФ — Покрытие Физ. лиц , РФ – бал от покрытия физ. Лиц, РП – бал от переводов и выплат , Рейтинг РКО — бал от РКО в соотношении, пропорции ПЮ, ПФ, РП соответственно 40,30,30 может быть изменен с бизнес нуждами Банка для следующего периода Рейтингования.
Рейтинг Кредиты (К)
K1 = Кредит фронт-офиса / Кредит всех фронт-офисов X 100 (руб.)
K2 = Кредит фронт-офиса / Кредит всех фронт-офисов X 100 (количество)
ПК = Просроченные Кредиты фронт-офиса / Просроченные Кредиты всех фронт-офисов X 100 (руб.)
Рейтинг K = (70 %K1) + (30% K2) – ПК
Где К1 – бал кредита от выданных в рублях, К2 — бал от выданного количество кредитов, ПК— бал от просроченных кредитов (имеет отрицательное значение)
Рейтинг К — бал от кредитов в соотношении, пропорции К1, К2, соответственно 70 и 30 может быть изменен с бизнес нуждами Банка для следующего периода Рейтингования.
Рейтинг Валютные Операции (ВО)
ВО = Оборот (купля + продажа) фронт-офиса / Оборот (купля + продажа) всех фронт-офисов (руб.)
Где Рейтинг ПЮ – бал от оборота валютных операций
Рейтинг Привлечения Средств (ПС)
П1 = Количество (Открытых депозитов + Закрытых депозитов) фронт-офиса/ Количество (Открытых депозитов + Закрытых депозитов) всех фронт-офисов X 100 (шт.)
П2 = Позитивный Баланс фронт-офиса (Открытых Депозитов – Закрытых депозитов) / Позитивный Баланс всех фронт-офисов (Открытых Депозитов – Закрытых депозитов) X 100 (руб.)
Рейтинг ПС = (70 %П1) + (30% П2)
Где П1 – бал от количества сделок по депозитам, П2 -бал от позитивного баланса от открытых и закрытых депозитов (фронт-офисам имеющим негативный баланс по умолчанию присваивается 0 балов) Рейтинг ПС –бал от депозитных операций, соотношение П1, П2 соответственно 70 и 30 может быть изменен с бизнес нуждами Банка для следующего периода Рейтингования.
Рейтинг Оборот Сейфовых Ячеек (РОЯ)
ОЯ = Арендовано сейфов за период / Количество сейфов в офисе X 100
РОЯ = ОЯ фронт-офиса / ОЯ всех фронт-офисов X 100 (шт.)
Где ОЯ – процент оборота сейфовых ячеек, Рейтинг РОЯ – бал от оборота сейфовых ячеек.
Рейтинг Карт (КК)
KК = Количество Карт на обслуживании во фронт-офисе / Количество Карт на обслуживании во всех фронт-офисах X 100 (шт.)
Где КК– бал от обслуживания банковских карт.
Рейтинг Уровень обслуживания клиентов (УОК)
Для расчета качества обслуживания клиентов учитываются следующие показатели и соответствующие очки;
КП — Количество положительных отзывов от клиентов (+ 2 очков за шт.). Ресурсы (источники): интернет, сайт, контакт-центр, книга жалоб и предложений, оценка «тайного» покупателя и тд.
КЖ — Количество Жалоб клиентов (-2 очков за шт.). Ресурсы (источники): интернет, контакт-центр, устная и письменная жалоба, оценка «тайного» покупателя, и тд.
РП — Результат проверок (позитивный или негативный) со стороны внутренних уполномоченных структур Банка и федеральных органов надзора (+ 1 очко за позитивную оценку и – 1 за негативную).
АВ – Административное взыскание в письменной форме одного сотрудника фронт-офиса ( — 1 очко за шт.)
АП — Административное поощрение в письменной форме одного сотрудника фронт-офиса ( + 1 очко за шт.)
+ ОК = Сумма очков ДОП офиса / Сума очков всех ДОП X 100
— ОК = — Сумма очков ДОП офиса / -Сума очков всех ДОП X 100
Где + ОК – бал для тех фронт-офисов, у которых сумма очков имеет статус «позитивный» за период от всех позитивных по банку, — ОК негативный бал для тех фронт-офисов, у которых сумма очков имеет статус «негативный» за период от суммы всех негативных по банку.
*Ежемесячный мониторинг тайных покупателей включает следующие параметры:
- Коммуникация с клиентом
- Знание продуктов
- Корпоративные нормы по одежде и по внешнему виду
- Чистота офиса
- Наличие необходимых материалов
- Управление потоками, очередью
Шаг 2. Расчет среднего бала рейтинга по фронт-офисам
Расчет производится методом определения среднего бала от всех балов компонентов.
Р = (РКО + К + ВО + ПС + РОЯ + КК +|ОК|) / 6
По умолчанию Вес каждого компонента равно 100 / количество компонентов. Для стимуляции одного или нескольких продуктов банка компоненту может быть присвоен другой удельный вес за счет веса другого компонента.
Шаг 3. Ранжирование по системе рейтинга
- Ранжирование происходит дивизионно: Фронт-офисы по географическому расположению и характеристике бизнес среды разделяются на 3 дивизиона:
- Бизнес (B)
- Торговые центры (TC)
- «Спальные» районы (S)
Применение рейтинга для мер стимулирующего характера
- Материальное стимулирование
С целью стимулирования производительности труда, группового мотивирования сотрудников, улучшения командной работы для достижения намеченных бизнес-результатов Банка, согласно ст. 135 ТК РФ, применяются доплаты к окладом сотрудников фронт-офисов за соответствующий уровень рейтинга.
В каждом дивизионе за высший уровень рейтинга устанавливается и выплачивается всем сотрудникам премия стимулирующего характера.
В случае перехода сотрудника (временно или постоянно) в другой фронт-офис за ним остается присвоенный рейтинг и выплачивается соответствующая доплата.
Для подменных сотрудников применяется наивысший рейтинг от тех фронт-офисов, к которым они прикомандированы.
- Не материальное стимулирование
Присвоенный Рейтинг несет в себе элементы оценки работы и определенного статуса признания лидирующих и наиболее эффективных фронт-офисов.
По отношению к ним применяются не материальные стимулирующие действия, такие как благодарности, поощрения командными мероприятиями, сертификаты, переходящие кубки и другие меры признания хорошей командной работы.
Низкий рейтинг не может служить для административных взысканий, либо других мер административных наказаний, для отстающих подразделений. Для них составляются рабочие планы, бизнес-планы по повышению эффективности работы, руководство по отношению к ним ведет политику развития и наставничества по разным бизнес-процессам.
Рейтинг подсчитывается каждый месяц и резюмируется за квартал, который присваивается конкретному фронт-офису на 3 месяца (квартал).
Ежемесячно проводится подсчет тренда рейтинга и коммуницируется с фронт-офисами для поддержания заинтересованности и состязательности между ними.
Система до ее запуска была продемонстрирована всем сотрудникам фронт-офисов, было организованы тренинги по тематикам обслуживания клиентов и командообразования, проводятся с определенной периодичностью. Без должной коммуникации и вовлеченности сотрудников невозможно реализовать изменения в организации. Было детально объяснено каждому сотруднику, почему внедряется система, и какие цели она преследует, и почему Клиентоориентированность является залогом удачного бизнеса, а удачный бизнес — залог хорошего рабочего места.
Далее система продемонстрировала хорошую динамику развития бизнес-показателей и качества обслуживания. Ниже графично показаны данные с октября 2013 по июль 2014.
Послесловие
В результате внедрения системы мы смогли достичь следующих улучшений:
Логарифмическая линия тренда показывает, что совокупное качество обслуживания во фронт-офисах улучшилось (по отношению к стандарту качества) от 14% до 76%, и аналогично количество фронт-офисов с проблемным качеством обслуживания снизилось соответственно от 43% до 5%.
Разрыв между положительными и негативными отзывами клиентов соответственно
Положительные (от совокупного) от 35% до 73%
Негативные (от совокупного) от 65% до 27 %
Учитывая коммерческую тайну, мы не можем озвучивать изменения в бизнес-показателях, но в целом система себя оправдала, и довольный клиент — это залог удачного бизнеса тут применим в прямом смысле.
Сейчас в банке разрабатываются корпоративные и функциональные компетенции – цель построение HR систем (отбор и найм, обучение, оценка, вознаграждение) основанных на компетенциях.
По мере внедрения новых подходов и систем в работе с персоналом, мы обязательно поделимся опытом внедрения.
