Нет денег-нет работы ? Говорим о мотивации в условиях ограниченного бюджета

strategiya HR v krizisЛюдмила Богуш-Данд, учредитель тренинговой компании

“Студия управления временем BogushTime”

 

 

Работая со многими компаниями, я заметила одну интересную особенность — есть проблемы, одинаковые для всех. О них слышишь настолько часто, что давно пора подготовить некий стандартный ответ с пробелами для того, чтобы в пробел поставить название компании. Большая или маленькая, отечественная или международная, каждая компания однажды должна найти ответ на вопрос

“Как мотивировать сотрудников в условиях ограниченного бюджета в кризис”, независимо от того, как хорошо у вас идут дела

 

Почему? Потому что оплата труда и всевозможные мотивационные программы относятся к категории расходов и в любом бизнесе они обязательно ограничены. А что делать, если мир меняется, а аппетиты растут вместе с инфляцией? Поэтому сегодня я хочу поговорить о двух вещах: разобраться в том, что же такое “мотивация сотрудника», и как на нее может компания повлиять.

 

Мотивация это не кнут и не пряник, это…

_motiv_personala v usloviyah ogranichennogo budzheta

“Мотивация — совокупность мотивов, обусловливающих тот или иной поступок”. Толковый словарь под ред. Д.Н.Ушакова

“Мотив — побудительная причина, повод к какому-либо действию”. Толковый словарь под ред. Ефремовой

 

Мотивация — это собственная личная причина человека, из-за которой он у вас решил работать. И мотивация у него всегда есть, только бывает она разной.

 

Если вы проведете опросы, то обнаружите, что большинство сотрудников, руководителей и работников отделов персонала уверены в том, что

Мотивация это что-то, что делает компания для того, чтобы сотрудник хорошо работал….Опаснейшее заблуждение!,

загоняющее компанию в ловушку. А результатом этой ловушки обязательно станут корпоративные финансовые затруднения.

 

Для того, чтобы увидеть эту закономерность самим, вам следует задать себе вопрос, зачем компания берет человека на работу и о чем с ним договаривается? Когда вы даете объявления о найме, вы ищете человека для выполнения работы, и как следствие — увеличения дохода и создания прибыли. За это вы обещаете оплатить его труд, причем условия обычно оговариваются сразу, не так ли? Вы проводите конкурс, рассматриваете претендентов, выбираете одного, принимаете на работу, иногда обучаете и ждете результатов.

 

Проходит время, а результат появляется не всегда, зато вместо результата появляется претензия или жалоба — мало мотивации

Попробуете расспросить — получите список требований, начиная от повышения зарплаты и заканчивая служебным автомобилем на полном корпоративном обеспечении. Пытаясь удержать сотрудника, на которого вы уже потратились, вы принимаете некоторые из этих условий, в надежде получить-таки свой дополнительный доход и желаемую прибыль, но доход не увеличивается, а вот расходы ваши стали больше. Я не буду продолжать рассказывать печальную историю, вы сами можете ее продолжить.

 

Могу лишь сделать заявление: если у вас возник вопрос о мотивации в условиях ограниченного бюджета, значит у вас в компании работает слишком много людей с ориентацией на входящий поток!

 

Что болит о том и говорит…

 

Человек всегда находится в некоем потоке: в него что-то “входит” и от него что-то “исходит”. Если мы будем говорить о сотруднике, то компания дает ему зарплату, статус, рабочие условия, обучение, социальный пакет (если он есть). И до тех пор, пока человек в компании работает, он всем этим пользуется, а кое-что, например, зарплату и обучение, он вообще уносит с собой. Это называется “входящим потоком” сотрудника. И конечно же, компания, не являясь благотворительным фондом, рассчитывает на получение в обмен ожидаемого результата — назовем его Ценным Конечным Продуктом. У каждого сотрудника этот результат разный, но он должен быть.  Например, от продавца ожидается, что он принесет в компанию доход, продав много товара или услуг на выгодных для компании условиях, а от менеджера по работе с персоналом ожидается, что наймет хороших продуктивных продавцов, способных продавать много и на выгодных для компании условиях, а от главного бухгалтера ожидается, что работа бухгалтерии обеспечит финансовую безопасность компании и быстрые финансовые потоки, чтобы обмен товара на деньги происходил быстро и правильно. Результат работника всегда можно определить и подсчитать, установив цифровые показатели, и при этом важно понимать, что этот результат должен быть ценным и завершенным, недоделки не принимаются! Это и называется “исходящий поток” сотрудника.

 

Конечно же, ценность сотрудника для компании определяется количеством и качеством его исходящего потока. Но, увы, вы можете набрать на работу людей, сфокусированных не на том, чтобы произвести свой продукт, а на том, чтобы получить что-то от компании. У себя в компании мы называем таких людей “человек с фокусом на входящий”. Выявить такого человека можно легко уже на собеседовании о найме, потому что обычно его первый вопрос звучит так: “А сколько мне заплатят?”

 

Человек, сфокусированный на исходящем потоке, спросит у вас: “А что мне нужно будет делать?” Это не значит, что он будет работать бесплатно, но это значит, что он оценивает результаты своего труда и очень хорошо понимает естественную природную связь явлений: сначала результат и потом оплата, а не наоборот! Сначала нужно посадить семена и потом собрать урожай. Когда в вашей команде работают люди, понимающие поток производства, у вас никогда не будет проблемы с мотивацией сотрудников.

 

Правильный выбор спокойный сон…

 

Разница в поведении этих двух типов проста. Если человеку с фокусом на входящий денег не хватает, он приходит к своему руководителю и говорит: “Шеф, жизнь тяжела, цены выросли, ребенок родился, жена не работает — мне нужно больше денег!” А если возникают трудности у сотрудника с фокусом на входящий, то его просьба будет звучать так: “Шеф, жизнь тяжела, цены выросли, ребенок родился, жена не работает — мне нужно больше работы!”

 

Работник с фокусом на входящий не готов переносить трудности вместе с компанией

Хотя при этом именно он и является источником этих трудностей.  Жалобы, манипуляции, саботаж и низкое качество работы — вот, что вы от него получаете. Отсутствие фокуса на свой конечный продукт и непонимание того, как в компании  появляются деньги, приводит к тому, что не выполняя свои задачи, он будет приносить вам вместо результата огромное количество оправданий и дополнительных требований. У него всегда найдутся внешние причины для объяснения отсутствия продаж, сотрудников на постах или своевременно подготовленных документов.

 

В отличие от такого работника, сотрудник с фокусом на исходящий не нуждается в том, чтобы его контролировали, подгоняли или исправляли. Он сам следит за тем, чтобы результат, во-первых, был, чтобы, во-вторых, он был вовремя, и в-третьих, он был качественным и в нужном количестве. Для продуктивного работника проблемы компании означают призыв сделать больше и лучше: он прийдет к вам с предложением вместо проблемы, он готов подождать, потерпеть, выйти на аврал и сделать работу за кого-то. Единственное, что нужно делать вам — это оказывать им поддержку, помогая производить результаты и вдохновляя к продуктивности.

 

Как вдохновлять, а не мотивировать?

 

Сейчас я дам вам несколько практических советов о тех мероприятиях, которые помогут вам внедрить культуру высокой продуктивности, привлекая таким образом в компанию людей с фокусом на исходящий

 

  1. Ввести точные описания для ценного конечного продукта на каждом рабочем посту. Когда человек понимает, что он должен произвести, создать, сделать, ему гораздо легче осуществить это. Описывая продукт поста, старайтесь использовать существительные — будет легче подсчитать количество.
  2. Ввести квоты по продукту для каждого поста — сколько этого конечного результата должно быть создано сотрудником.
  3. Ввести графическую оценку труда с помощью статистик поста — строить графики показателей полученных результатов, которые должны быть размещены над каждым рабочим столом так, чтобы все могли их видеть. Заполнение данных может быть ежедневным или еженедельным, а на некоторых постах даже ежечасным. Графики должны показывать количество созданных результатов или выполненных действий.
  4. Ввести регулярные координации между сотрудниками при выполнении смежных проектов, а так же регулярные координации “руководитель-сотрудник”, на которых должен рассматриваться отчет о выполнении плана прошедшей недели и план на следующую неделю с учетом допущенных ошибок и достигнутых успехов. Для продуктивного сотрудника достаточно одной встречи в неделю, все остальное он способен контролировать сам.
  5. Внедрить систему корпоративного планирования от стратегических целей к осуществлению тактических задач с каскадированием до уровня каждого рабочего поста. Любой продуктивный сотрудник способен удерживать “картинку” на месяц вперед, принимать решения и нести ответственность — главное, чтобы было за что отвечать.

 

Внедрение этих простых рекомендаций позволит вам развивать в сотрудниках способность быть причиной на своем рабочем месте, не отклоняясь при этом от общего курса компании. Ну, а с теми, кто не в состоянии перестроиться с потребления на производство, лучше расставаться,

потому что мотивация — это внутренняя причина что-то делать.

 

И если такой причины у человека нет, вы лишь зря потратите свои усилия и время. Лучше инвестируйте в тех, кто готов работать. Тогда у вас не будет проблем с ограниченным бюджетом.

 

 

Автор публикации

не в сети 27 минут

Редакция

Коллеги ! Рады Вашим публикациям !
Зарегистрируйтесь в личном кабинете, как автор и самостоятельно ведите свою колонку ! Все уникальные статьи попадут в еженедельную рассылку.

Комментарии: 27Публикации: 1253Регистрация: 05-06-2013

Редакция

Коллеги ! Рады Вашим публикациям ! Зарегистрируйтесь в личном кабинете, как автор и самостоятельно ведите свою колонку ! Все уникальные статьи попадут в еженедельную рассылку.

Вам также может понравиться

Добавить комментарий

Войти с помощью: 

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Авторизация
*
*
Войти с помощью: 
Регистрация
*
*
*
Пароль не введен
Войти с помощью: 
Генерация пароля