Автор : Людмила Богуш-Данд, учредитель тренинговой компании “Студия управления временем BogushTime”
Мифических мнений о делегировании довольно много
Есть руководители, считающие, что делегирование, как волшебная таблетка, решит все проблемы. Эти руководители зачастую пытаются под проблемами делегирования скрыть свою неспособность организовать стабильную работу подразделения.
Первое по распространенности заблуждение: делегирование означает “дать подчиненному задачу”.
Второе: делегирование означает “контролировать подчиненного, чтобы он делал свою работу”.
Третье: делегирование означает “спихнуть то, что свалилось на голову”.
И каждое из этих мнений не имеет никакого отношения к делегированию.
Правила делегирования. Чего не нужно делать!
На самом деле, делегирование не есть контроль, пинание или напоминание сотруднику о том, что он и так должен делать! Если вам приходится его заставлять работать, срочно меняйте сотрудника, не тратьте свое время и силы на то, чтобы с ним бороться. В то время, как мучаетесь с этим, другой — нормальный, продуктивный и жаждущий работать к вам не попадет, ведь место занято.
Если вам приходится распихивать сотрудникам неожиданно сваливающиеся задачи, клиентов, проекты — займитесь как следует планированием своей работы. Ведь уже давно хорошо известно, что настоящего форс-мажора не бывает больше, чем 25% процентов (мы даже исследования проводили, делали хронографии рабочего времени и все подтвердилось). Большая часть того, что обычно называют форс-мажором, это лишь чья-то небрежность и безответственность. Найдите того, кто это создает и замените его. Если же вы сами являетесь этим “поджигателем”… ну, что ж — милости просим к нам на обучение!
И тем более, милости просим к нам на обучение, потому что настоящее делегирование невозможно без планирования! Ведь делегированием является плановая передача вашей задачи вашему подчиненному, понимаете? Для подчиненного это фактический карьерный рост, а для вас — возможность осваивать новые территории для компании и для себя.
Поэтому правила для делегирования следующие:
- Передавать только ту свою задачу, которую вы сами делаете хорошо, описав ее предварительно.
- Передавать задачу только тому, кого вы растите в качестве своего заместителя.
- Передавать задачу, обучая — убедиться в том, что человек знает и умеет делать то, что нужно сделать.
- Поставить несколько точек промежуточного контроля.
- Передав задачу однажды, уже никогда ее самому не делать.
Это основные правила, их можно детализировать, а так же использовать различные инструменты для оптимизации. А чтобы вам было легче решить на делегирование, приведу результаты одного исследования. Когда изучали настоящие причины того, почему руководители не делегируют, то обнаружили две “главные” причины:
— самому нравится это делать и
— страшно, что подчиненный с задачей справится, и тогда окажется, что “не только я один тут такой крутой”…
Вывод? Он простой: не делегируйте никогда, если боитесь , что вас “подсидят”. Потому что страх быть подсиженным говорит о низкой самооценке, а дыма без огня не бывает. Найдите причины вашей неуверенности в себе и устраните их.
Помните: лучшие руководители заставляют дела идти верно, и делают это руками своих подчиненных. Как говорится, руководитель должен быть ленивым.
И завершающая рекомендация по правилам делегирования
На самом деле вопросы/проблемы делегирования возникают только там, где бизнес-процессы не налажены! В налаженной системе задачи передаются вниз, а сотрудники растут вверх планово. Их заранее обучают, а руководители заранее готовятся к новым проектам. Такая слаженная работа позволяет каждому выполнять свои задачи наилучшим образом, одновременно готовясь к новым ступеням развития.
Стихийная передача задач, распространенно подразумеваемая под словом “делегирование”, всего лишь создает дополнительный хаос и лишние трудности.
Поэтому гораздо вернее сфокусироваться на проработке бизнес-процессов и внедрении плановости в работу вашей компании или подразделения. В этом случае Правила делегирования автоматически будет выполняться правильно и приносить компании дополнительную прибыль.
