Автор : Арина Гороховская, руководитель проекта RESPONSING
В данной статье, как и обещала, продолжу тему делегирования и закрепления договоренностей о выполнении. Речь пойдет о сложном случае :
Мы рассмотрим постановку задачи безответственному сотруднику, который изначально не вызывает чувство доверия у руководителя
Сразу хочу оговориться: я уверена, что у дорогих читателей не бывает таких подчиненных. Всех безответственных сотрудников нам уже удалось либо уволить, либо перевоспитать. Однако если вдруг такой экземпляр достался вам по наследству и уволить его нет никакой возможности (потому что некий Петрович – двоюродный брат Генерального), то вам эта статья может очень даже пригодиться.
Для примера возьмем ту же ситуацию контракта с АВС. А также предположим, что исполнитель точно является экспертом в данном вопросе и абсолютно спокойно может справиться с поручением. Однако прошлый опыт (а то и не один) говорит руководителю о том, что сотруднику не очень можно доверять.
Для этой категории персонала не обязательно подробно разъяснять риски и возможности предстоящей задачи, т.к. такие сотрудники обладают тонкой душевной организацией и могут обидеться:
«Шеф, за кого Вы меня держите? Складывается впечатление, что Вы мне не доверяете!»
Про сложности задачи тоже лучше не говорить, а то вновь обидятся:
«Ну, вот, как сложную задачу — так мне, а как зарплату повысить, так уже целый год прошу».
Безответственные такие обидчивые! Ну, оно и понятно — классическая позиция жертвы, которая ни на что не влияет и ничего не контролирует.
Чтобы договориться с безответственным сотрудником, руководитель перед коммуникацией должен тщательно подготовиться
Используем перспективное мышление и заглянем чуть-чуть вперед: на кого может в случае невыполнения работы скинуть ответственность такой сотрудник?
- на руководителя (то есть на вас),
- на контрагента (на клиента),
- на коллег из других подразделений (например, на тех, кто готовил контракт),
- на внешние обстоятельства (например, на погоду, время, пробки),
- на своих подчиненных (если они есть).
В связи этим в процессе коммуникации надо проговорить именно эти моменты:
— Здорово, Петрович, проходи, садись. Как твой новый стажер, справляется?
(Этап установления контакта важен всегда, но тут особенно. Во-первых: это позволит Петровичу побухтеть и снять собственное эмоциональное напряжение, если оно есть. Во-вторых: это даст ему информацию о том, что руководитель понимает и уважает профессиональные трудности сотрудника)
— Хорошо, что Вы его именно мне поручили. Другие бы не справились, такой он неумёха этот Ваш новый стажер. Чему их только в институтах учат? Но у меня не забалуешь. Работает как миленький.
(Главное, не прерывайте словесный поток, пусть отбухтит свое)
— Смотри, Петрович, хочу с тобой посоветоваться (компетентные сотрудники любят, когда руководитель с ними советуется). Наши юристы внесли изменения в контракт для АВС. Ты наверняка видел. Что скажешь?
— Да что тут сказать? Пятый пункт слишком жестко прописан. Такой контракт никогда не пройдет через их менеджера по закупкам.
— Я тоже думаю, что пятый пункт — основное препятствие. Ну, а какие варианты ты бы предложил? (критикуешь — предлагай) Может быть, обсудишь с нашими юристами и дашь свои предложения?
— Ну… (пауза длинная, потому что делать дополнительную работу безответственные сотрудники не любят) Да, в принципе, по-другому и не пропишешь.
(Отлично! В последствии ему будет трудно скинуть ответственность на юристов)
— А что скажешь про эту даму из отдела закупок Компании АВС? Общался с ней?
— Ребята рассказывали, что она всех отшивает.
— Как думаешь, какие аргументы могут на нее подействовать?
(Советоваться с компетентным сотрудником полезно. Проблемы контрагента вы обсудили, на них потом тоже не скинешь)
— В соответствии с шестым пунктом контракта мы можем дать скидку процентов 10.
— Согласен, Петрович, скидку дать можно (фраза-признание), но десять процентов много (все-таки решать должен руководитель). Думаю, что им и пяти хватит. Это огромные деньги. А какие еще трудности ты видишь в предстоящих переговорах?
(Экспертный сотрудник должен понимать, какие трудности могут помешать ему выполнить задание. Эта фраза сказана для того, чтобы он потом не оправдывал неудачу погодой, пробками и нехваткой времени)
— Да никаких больше не вижу. Я бы легко ее уговорил.
(Есть! Он сам это сказал)
— Если честно, Петрович, только тебе я бы доверил подписание этого контракта.
(Сотрудники любят, когда признают их исключительность)
— А только я бы и справился!
(Внимание! Это пока не обещание, а всего лишь предположение)
— Какая помощь от меня тебе может понадобиться?
(Это чтобы потом не перекладывал ответственность на руководителя)
— Ну, так как процесс займет почти весь день, скажу стажеру, чтобы звонил Вам, если какой экстренный случай возникнет, пока меня не будет.
— Не вопрос, пусть звонит, помогу ему.
(Таким образом, у Петровича не будет возможности сказать впоследствии, что это стажер звонил ему в процессе переговоров и испортил все дело).
— Ну, что? В пятницу жду тебя с подписанным контрактом. В какое время тебе удобнее встретиться: до или после обеда?
(Техника «выбор без выбора». С одной стороны у сотрудника возникает четкое ощущение того, что он сам назначил срок сдачи работы. С другой стороны, руководителю без разницы до или после, главное, подписанный контракт)
— Лучше после обеда. Давайте часика в три.
(Сам обозначил договоренности)
— Договорились (ключевое слово!), жду тебя в 15-00 в пятницу с результатом.
Возможно, руководителю легче самому съездить заключить контракт с АВС, чем провести подобные переговоры с Петровичем.
Однако если вы пару раз попытаетесь так договориться с безответственным сотрудником, в следующий раз сотрудник либо изменит свое отношение к работе в сторону эффективности, либо уволится.
К большому сожалению, некоторые работодатели держатся изо всех сил за таких Петровичей, потому что в их головах содержатся все схемы и секреты Компании. Но не думают при этом о том, что условный Петрович не только крадет время у руководителя и тратит лишние деньги организации, но и расхолаживает весь коллектив вокруг себя.
