Как глобальные стратегические перемены сказываются на персонале всех иерархических уровней

Rustam_BarnohodzhaevАвтор: Рустам Барноходжаев, директор департамента по работе с ключевыми клиентами кадрового агентства Юнити

 

 

 

Последние два года стали переломными для большинства российских компаний: у 92% организаций выросли производственные затраты, 89% сократили объёмы продаж, 80% не имеют возможности финансировать новые проекты. В ответ на ухудшение экономической ситуации игроки рынка принимают тактические меры: почти половина компаний оптимизирует производство, а ещё треть – затраты на логистику. Однако затяжной кризис, ограниченные возможности роста и необратимые изменения в поведении потребителей заставляют отказываться от стандартных инструментов и предпринимать более основательные действия вплоть до изменения бизнес-моделей. По оценке экспертов КА Юнити, глобальные стратегические перемены сказываются как на персонале всех иерархических уровней, так и на требованиях, предъявляемых к ним.

krizis_hr_rukovoditeli

Средний персонал: от механического исполнения к оценке результативности

Для разработки новой стратегии развития в первую очередь необходимо понять, что происходит на каждом уровне работы предприятия. Поэтому зачастую изменения начинаются с мониторинга производительности в режиме реального времени. В итоге персонал среднего звена оказывается в условиях, когда нужно прекращать тратить время впустую. «Мы наблюдали за изменениями требований работодателей и заметили, что раньше от сотрудников просили просто действий: дали задание – надо с ним справляться. А сейчас нужны скорость и эффективность, – рассказывает Елена Тимошкина, руководитель группы подбора КА Юнити. – На собеседованиях  в два раза чаще, чем несколько лет назад, запрашивают оцифровку результатов деятельности: у того, кто занимался ремонтом оборудования могут осведомиться о времени безаварийной работы, бухгалтера попросить указать сумму уплаченных штрафов или число задержанных счетов. Ужесточаются требования и к личностным качествам среднего персонала: важны стрессоустойчивость и ответственность».

Новый подход к оценке сотрудников и их достижений позволяет работодателю формировать команды с высокими компетенциями и делегировать на нижние уровни больше ответственности, постепенно расширяя участие сотрудников в работе организации. Подобная тактика через некоторое время вполне может привести к переходу от модели управления со строгой иерархией и жёстким контролем к саморегулируемой организации. Например, к такой прогрессивной бизнес-структуре стремится группа «СВЕЗА», мировой лидер в производстве берёзовой фанеры. С 2014 г. на комбинатах компании внедряется проект «Бережливое производство», нацеленный на культурную реформу. «Конечным результатом станет формирование управленческой модели, где все преследуют единую цель и каждый способен повлиять на результат. Мы создаём новую корпоративную культуру, ведь сегодня для повышения эффективности предприятия уже мало просто регулярно модернизировать оборудование – на современных станках надо уметь работать. Это касается не только технических навыков людей, но и согласованности их действий, понимания зон ответственности, персональных и общих целей, – поясняет Илья Радченко, руководитель комбината «СВЕЗА Верхняя Синячиха». – В итоге только за счёт оптимизации трудозатрат персонала и выработки нового подхода к управлению увеличится производительность предприятия и повысится конкурентоспособность выпускаемой продукции».

Линейные руководители: от осознания проблемы к её оперативному решению

Согласно данным опроса членов советов директоров российских компаний, проведённого компанией PWC весной 2016 г., три четверти руководителей при обсуждении стратегии ориентируются на период от одного до трёх лет и лишь 6% обладают достаточной уверенностью в перспективах развития бизнеса на 5–10 лет и более[1]. Такой подход требует от линейных руководителей умения работать на опережение и способности «стрелять по мишеням», то есть оперативно принимать правильные решения в быстроизменяющейся среде. «Работодатели высоко ценят кандидатов, обладающих такими компетенциями как предприимчивость, стратегическое мышление, самоорганизация, готовность к изменениям, – говорит Елена Тимошкина. – Например, один из наших кандидатов сразу на собеседовании предложил использовать свои связи с потенциальными клиентами на оказание услуг для сложной строительной техники. Ещё одна претендентка принесла на встречу с руководителем план работы на ближайшие три месяца, в случае её выхода на работу в эту компанию. В обоих случаях специалисты имели больше шансов на получение предложения, чем их конкуренты».

Компаниям сейчас нужно строить работу на основе глубокого понимания темпов технологических изменений и связанных с ними рисков. «Важны экспертность в конкретной отрасли, гибкость мышления и способность интегрировать прорывные решения в уже  действующую структуру, совершенствуя её, – считает Ольга Лиман, начальник отдела подбора персонала Полипластик (российский производитель полимерных труб). – Например, мы сейчас активно привлекаем людей, способных предложить что-то концептуально новое, но без отрыва от идей и традиций нашей компании. То есть, если кандидат претендует на производственную позицию, ему стоит конкретизировать, каким он видит свой вклад в выпуск продукции, проявив свой профессионализм, если на маркетинговую – предложить пути продвижения продукции».

Средний менеджмент: от индивидуальной работы к объединению

Стабильность результатов работы среднего персонала и линейных руководителей зависит от хорошо развитых компетенций управленцев среднего звена: готовности брать на себя ответственность, умения проводить декомпозицию целей, навыков контроля над исполнением и пр. Сейчас к обязательному списку прибавились способности планировать риски, оптимизировать использование ресурсов, грамотно оценивать эффективность достигнутых коллективом результатов и обязательно видеть своей задачей создание общих ценностей и целей. Подобные качества лежат на поверхности, однако в России сложилась парадоксальная ситуация: многие компании отмечают у руководителей производств или промышленных участков нехватку бизнес-умений, признавая при этом наличие глубоких технических компетенций[1].

Самым запрашиваемым навыком менеджера становится умение правильно конфликтовать, извлекая пользу и приходя к компромиссам. «Спор становится не признаком раздражительности, а инструментом поиска истины, причём не «твоей» и «моей», а нашей. Это помогает создать общие ценности и объединить всю компанию, – отмечает эксперт КА Юнити. – Такая способность становится эффективным катализатором развития, и понимание этого управленцем – признак его грамотного подхода к реалиям сегодняшнего дня и способности прогнозировать будущее. Такой человек будет правильно использовать ресурсы и контролировать последствия принятого решения».

Настойчивость и одновременно гибкость менеджера среднего звена актуальны не только в части внутреннего управления, но и при решении глобальных внешних задач. Например, в ситуации, когда несколько компаний одного рынка хотят объединиться с целью формирования единых стандартов отрасли, определения ценовой политики и пр., они действуют через управленцев. И тут становится важным умение искать общие решения и бороться одновременно.

Высший менеджмент: от общих методик к экспертности

Кризисная ситуация и приоритет краткосрочных проектов повлекли за собой неготовность компаний инвестировать в новые направления, долго ждать окупаемости вложений и прибыльности. Сейчас все понимают тенденции рынка, знают каналы продаж партнёров и конкурентов, рентабельность и маржинальность бизнеса, поэтому в первую очередь от управленцев требуют опыт работы в конкретной отрасли. По данным компании PWC, 47% членов советов директоров российских компаний считают отраслевую экспертизу ключевым навыком топа, ещё 30% добавляют к ней экспертизу в области технологий. «При поиске кандидатов на высшие позиции половина работодателей не допускает даже небольшие отклонения. У нас был акционер компании по продажам сложного оборудования, который искал топа именно из данной отрасли, не принимая никаких предложений по расширению области подбора», – приводит пример Елена Тимошкина.

Узких специалистов в России мало, и на этот дефицит накладывается отсутствие времени для создания кадрового резерва. «Например, мы раньше растили специалистов, а теперь стараемся искать готовых – ведь двигаться надо здесь и сейчас. Но хочешь профессионала – надо платить, и мы не экономим на заработных платах, – говорит Людмила Адестова, генеральный директор GuteWetter, первой в России фабрики по производству душевых ограждений. – Хотя тут грань достаточно тонкая. У нас всегда переоценивали управленческий уровень: пять лет назад 30–40% окладов были не оправданы. Не может человек, который хочет пять дней в неделю работать спустя рукава, получать полмиллиона долларов годовых бонусов и баснословную зарплату. Опыт показывает, что истинные профессионалы не испытывают амбиций в финансовом плане, многие готовы начинать работать по предлагаемым ставкам, а уже в процессе корректировать их».

Помимо профессиональных качеств, для руководителя важны личностные компетенции. «Черты зрелого лидера сейчас мы видим нечасто: это один-два человека на 10–15 кандидатов на топовые должности. Ситуации порой возникают близкие к парадоксальным. Например, специалист претендовал на должность директора по персоналу очень крупной компании с заработной платой 300 000 рублей. Перед интервью к нему вышел руководитель, извинился за задержку и обещал через 15 минут пригласить на встречу. Однако за это время работодателю успел позвонить владелец компании за срочной консультацией, пришлось отвечать, и разговор затянулся. Соискатель обиделся и ушёл, не попытавшись прояснить ситуацию и проявить активность, что следовало бы сделать, учитывая позицию, на которую он претендовал! Но кандидат предпочёл искать виноватых. Это не решение проблемы, а манипулирование обстоятельствами», – делится опытом Елена Тимошкина.

Первыми начали менять элементы бизнес-структуры крупные российские компании. И как только у них окончательно сформируются новые характеристики персонала, несомненно, малый и средний бизнес начнут перенимать опыт и адаптировать свои структуры под новые условия.

По теме: 4 кейса. Настрой команды как фактор победы над кризисом

По теме: Digital организация — что это такое на самом деле

Автор публикации

не в сети 11 часов

Редакция

Коллеги ! Рады Вашим публикациям !
Зарегистрируйтесь в личном кабинете, как автор и самостоятельно ведите свою колонку ! Все уникальные статьи попадут в еженедельную рассылку.

Комментарии: 27Публикации: 1214Регистрация: 05-06-2013

Редакция

Коллеги ! Рады Вашим публикациям ! Зарегистрируйтесь в личном кабинете, как автор и самостоятельно ведите свою колонку ! Все уникальные статьи попадут в еженедельную рассылку.

Вам также может понравиться

Добавить комментарий

Войти с помощью: 

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Авторизация
*
*
Войти с помощью: 
Регистрация
*
*
*
Пароль не введен
Войти с помощью: 
Генерация пароля