Как связать вызовы рынка труда, корпоративную HR стратегию и HR-аналитику

Эйнштейн сказал: «Не все, что считается важным, можно сосчитать, и не все, что можно сосчитать, считается важным»
HR-аналитика — это умение использовать простейшие показатели для повышения эффективности работы персонала компании.
Качественная HR-аналитика является опорой для анализа ситуации и принятия решений в сфере управления персоналом.

 

Как  связать вызовы рынка труда,  корпоративную  HR стратегию и HR-аналитикуОб этом говорили специалисты и руководители  на  PEOPLE ANALYTICS FORCE 2018 .

Одно из лучших выступлений представила Бальжина Мижиддоржиева,  HR Business Partner, Компания: ASTRAZENECA, предлагаем саммери ее выступления.

 

 

Как  связать вызовы рынка труда,  корпоративную  HR стратегию и HR-аналитику

В нашей компании   работает порядка тысячи человек в 70-ти городах нашей страны. В 2016 году мы построили завод в Калужской области,  и около 30-ти препаратов будут производиться на этом заводе. Так как один из наших приоритетов – это лидерство в науке, мы проводим и клинические исследования на территории Российской Федерации.

Некоторые  препараты мы  планируем скоро запускать в России, поэтому мы —  ведущая компания, которая занимается  научными разработками в таких терапевтических направлениях, как: онкология, пульмонология, кардиология, диабет, лепрология и ряд других направлений.

 

аналитика в фармкомпаниях

 

Мы понимаем, что у нас есть вызовы, чтобы  соответствовать стратегии компании. Вызов на рынке труда и вызов индустрии — у каждой области есть свои тенденции, проблемы (которые мы тоже определили в качестве одного из критериев формирования HR-стратегии).

Мы придерживаемся большой глобальной стратегии,  в рамках которой до 2025 года у нас определены ряд направлений, на которых мы сфокусированы — это наши научные разработки, наш будущий портфель, наша пациенто-ориентированная модель, работа с большими данными, формирование культуры инноваций, ускорение роста по нашим стратегическим областям.

Для «Астазенека Россия» мы определили, что мы хотим создать высокоэффективную культуру в компании, где наши сотрудники будут хотеть развиваться сами, где производительность и развитие связаны между собой и в результате приносят хорошую эффективность.

  • Это развитие наших будущих лидеров, с компетенциями, которые мы понимаем (они есть уже сейчас) и те компетенции, которые нам понадобятся в будущем.
  • Это развитие этих компетенций: какие они должны быть, что для нас важно, какие фокусы мы для себя определили.

 

Вызовы на рынке труда, с которыми мы сталкиваемся на сегодняшний момент:

 

Это борьба за таланты – как общая характеристика для всех индустрий.

Компаний много, российская фарма развивается семимильными шагами. Если раньше люди из западной фармы не шли в Россию, сейчас крупные компании с удовольствием берут наши таланты (есть риск ухода наших талантов – это вызов, который есть на сегодняшний момент).

Сложный профиль кандидата

Много изменений, очень много технологий, наши препараты становятся очень сложными даже для понимания врачами. Мы понимаем, что сталкиваемся с тем, что формируется новый и сложный профиль сотрудника, которого мы ищем и взращиваем у себя в компании.

Гибкость структуры

В эпоху изменений много вызовов, с точки зрения внешней окружающей среды: законодательство, новое поколение. Мы понимаем, что нужно создать такую структуру организации, которая может очень быстро адаптироваться под те изменения, которые есть как в компании, так и внешние.

HR– бренд

У каждой компании вызов – создать впечатление не только для сотрудников и кандидатов, но и для провайдеров, которые соприкасаются с компанией. Вызов каждой компании – создать такой бренд, когда все будут говорить – это компания, с которой стоит иметь дело или в ней работать или с ней сотрудничать.

Вызов индустрии

Здравоохранение также заинтересованно в своих хороших потенциальных людях. Было время, когда мы привлекательным пакетом и интересными задачами привлекали врачей, фармацевтов и т.д., чтобы сделать их коммерческими людьми. Сейчас система здравоохранения тоже заинтересована в этих талантливых людях, для того, чтобы они внедряли  эти изменения в рамках нашей реформы здравоохранения. Если брать простой уровень людей, который продвигают препараты, сейчас сложился тренд, что люди хотят работать врачами, оставаться в своей первой профессии – что, конечно неплохо, но для нас, как для фарм-компании  — это вызов.

 

Начну с наших HR-метрик.  Мы проводим  опрос удовлетворенности наших сотрудников 2 раза в год. У нас есть метрики, которые мы мониторим раз в полгода и понимаем насколько изменилась эффективность организации с точки зрения нашего стратегического приоритета. Далее следует стратегическая сессия – собирается менеджмент компании, не только топ-уровня, но и среднего уровня.  И мы  говорим о том, что нам нужно менять, как нам нужно меняться, что нам нужно для того, чтобы мы добились тех амбициозных планов, которые поставила наша компания.

Проект «Strategic workforce plan»

В прошлом году мы начали проект «Strategic workforce plan» — стратегическое планирование ресурсов. Это проект — часть огромного проекта по долгосрочной разработке стратегии компании на 4 года (2017-2020 год). Наша задача, как HR-ов была – разработать, в соответствии с бизнес-приоритетами, с целевыми показателями, с лончами (launch – запуск препарата на рынок), надо было определить какое кол-во людей нужно будет в перспективе 4 лет и каким компетенциями эти люди должны были обладать, с точки зрения нашей стратегии.

В  были использованы   все метрики,  чтобы доказать бизнесу  что нам к 2020-ому году  понадобится, какое кол-во FTA и некоторые другие . Мы также измеряли внутренний климат организации .

  • Задачей стало посмотреть через HR-метрики, что происходило с точки зрения: вовлеченности сотрудников, проплаченности сотрудников, формировании кадров в резерв (есть ли гэпы (gap), есть ли зоны для развития персонала.  В этой части было изучено огромное кол-во HR-метрик за 3 года.
  • Мы смотрели также, какое кол-во сотрудников находится в декретном отпуске.(Унас 80% девушки, у нас большое кол-во сотрудниц, которые находятся в отпуске по уходу за ребенком – нам надо было это закладывать).
  • Насколько мы быстро закрываем вакансии для того, чтобы просчитать проекцию – какое кол-во людей у нас придет в бизнес-юниты, сколько мы будем закладывать в бюджет.
  • Мэнпауер косты (manpower cost) на человеческие ресурсы – самые большие инвестиции. Было важно показать на метриках, почему нужно такое кол-во людей и почему эти люди должны обладать такими компетенциями. В каких-то моментах, с точки зрения аналитики, понимаем, что мы где-то провисаем, соответственно, какой экшн (action) план нам нужно разработать.

 

Результат проекта – мы определили кол-во людей, разработали action-план на 4 года — что мы бизнес и hr будем делать, чтобы вовремя нанять людей, какое позиционирование с точки зрения работодателя, какой профиль и где, откуда брать ресурсы. В итоге получился понятный, доказанный на HR-аналитике, свод данных, что вызвало кредит доверия от бизнеса.

Каждый месяц мы выпускаем  аналитику  и она имеет большое кол-во метрик, вплоть до бизнес-юнитов и территориальных менеджеров, чтобы мы смогли оценить основные показатели, которые находятся в карте целевых показателей бизнес-юнитов.

Метрик насчитывается 30-40. Мы сначала смотрим в целом на компанию, а потом по бизнес-юниту. Я как партнер, могу со своим руководителем посмотреть тренды по бизнес-юниту. В прошлом году бизнес-юнит переживал достаточно серьёзные изменения – нам нужны были новые люди, обновление части организации – мы как раз отслеживали с этой целью, как впустить в команду новых полевых сотрудников с несколько другими компетенциями. Это было классно видно в метриках, например, с точки зрения возраста, кол-ва времени работы в компании. Увидели, например, что новички начали уходить – кол-во новичков, как kpi, который стоит у бизнеса. Часть HR-метрик, таких как: текучесть новичков, текучесть сотрудников, формирование кадрового резерва – находятся в карте целевых показателей у бизнес-подразделений, у бизнеса в целом, в стратегии компании.

 

По теме: Зоны риска при автоматизации HR-процессов

 

Как план на 4 года соответствует быстроменяющемуся миру?

Действительно, мы быстро меняемся, бывают быстрые изменения с той или иной стратегией. Именно поэтому мы всегда держим руку на пульсе – возвращаемся к ежемесячному дашборду (если мы понимаем, что что-то поменялось, мы можем изменить вещи с точки зрения того же стратегического планирования ресурсов). Нам нужно было понять, наметить для себя, как для бизнес-подразделения, тренды – куда мы идем, гэпы – с чем нам надо работать и определить фокусы в HR-стратегии.

 

HR-метрики

Для нас актуальны следующие метрики: текучесть, шифт кол-ва распределения людей, скорость закрытия вакансий и эффективность программы рекомендаций. Мы смотрим на текучесть новичков. У нас есть такая метрика, когда мы откладываем в бюджет процент вакансий, для того, чтобы понимать какой бюджет есть исходя из потенциальных вакансий, метрика заложена в бюджет – позволяет понять, где мы находимся относительно нашего бюджета.

Если говорить о метриках, которые мы в целом на организацию проецируем, для нас важно удерживать ключевых сотрудников с высоким потенциалом и эффективностью, мы их отслеживаем. Нам важно понимать, где мы находимся относительно развития нашего лидерского потенциала. Относительно бизнес-юнитов у нас могут быть другие фокусы, поэтому наша команда предлагает нам достаточно детальный и большой дашборд, который мы можем использовать в зависимости от той необходимости, которая есть в этот момент.

 

Метрики для руководителей

Мы делаем рассылку директорам, чтобы они сами понимали, какую информацию они готовы обсудить со своими сотрудниками. Метрики зависят от роли конкретного руководителя. Например, менеджеру по продажам интересно увидеть в этом дашборде ситуации по его территориальному менеджменту. KPI территориальных менеджеров по удержанию сотрудников. Если метрика показывает,  что есть перекос – это звоночек, что надо понять что происходит, почему люди уходят. Например, компания такая-то начала хантинг наших людей, нам надо что-то предпринять. Региональному менеджеру, как и территориальному, нужно дать задачу по выработке плана действий по удержанию ключевых сотрудников.

Сама карта целевых показателей поделена на сектора: финансовые показатели, научное лидерство и  ряд других. В ней есть 4 метрики, которые отслеживаются из квартала в квартал. Это 25% от общего KPI.

Мы не используем портальную IT систему, чтобы предоставлять качественные выверенные данные в разных разрезах. Это занимает большое кол-во времени. Сделать это в режиме онлайн невозможно, мы же берем определенный период времени. А с точки зрения автоматизации, я предложу своим коллегам использовать портал.

 

По теме: Как устроена HR аналитика в Dell EMC, KPMG и MTS, Yandex Money

Автор публикации

не в сети 2 часа

Редакция

Коллеги ! Рады Вашим публикациям !
Зарегистрируйтесь в личном кабинете, как автор и самостоятельно ведите свою колонку ! Все уникальные статьи попадут в еженедельную рассылку.

Комментарии: 28Публикации: 1387Регистрация: 05-06-2013

Редакция

Коллеги ! Рады Вашим публикациям ! Зарегистрируйтесь в личном кабинете, как автор и самостоятельно ведите свою колонку ! Все уникальные статьи попадут в еженедельную рассылку.

Вам также может понравиться

Добавить комментарий

Войти с помощью: 

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Авторизация
*
*
Войти с помощью: 
Регистрация
*
*
*
Пароль не введен
Войти с помощью: 
Генерация пароля