Автор : Людмила Богуш-Данд, учредитель тренинговой компании “Студия управления временем BogushTime”
Основной заботой руководителей компании в период кризиса является доход
Что только не делают для того, чтобы его хотя бы удержать на прежнем уровне: от сокращения расходов до увеличения отдела продаж.
Не буду оспаривать эти методы, хочу поговорить о том, что гораздо более значительно влияет не только на сохранение дохода в период кризиса, но и на его рост.
Давно известно, что кризис это время смены лидеров! Совсем не обязательно за счет “гибели” существующих лидеров, а скорее — за счет появления новых игроков, наглых, нестандартных и напористых.
Поэтому гораздо правильнее во время кризиса не осторожничать, а наоборот, выдвигаться на передние рубежи борьбы за клиента
И в этом вам помогут два инструмента — грамотный ПР, внешний и внутренний, и Стратегия победителя. Специально пишу слово “Стратегия” с большой буквы, потому что для меня сейчас важно донести до вас идею, что Стратегия это не способ действия (хотя и это верно), а Стратегия в период кризиса — это: в первую очередь, документ, своеобразная “Хартия вольности”, “Декларация Независимости” и т.д. Документ, разработанный в стиле величайшей веры в успех, в то, что вы этого успеха достойны, и донесенный до каждого сотрудника компании.
В чем главная проблема кризиса? Старые методы не работают!
Именно потому зачастую старые, опытные работники компании становятся для нее обузой, будучи не в состоянии перестроиться на новые реалии. И они же становятся носителями негатива, весьма напоминая “бабушек на скамеечке у подъезда”: слишком много разговоров о том, как было хорошо и как сейчас плохо. Эти ребята потребуют наибольшего вашего внимания, поэтому хочу заранее вас предупредить о том, что вам следует контролировать ваши коммуникации именно с ними. Не попадитесь в ловушку старых отношений, вы должны заботиться об успехе всей компании, которая, конечно же, состоит из людей, но не забывайте, что хорошие компании обычно живут дольше конкретных людей, не говоря уж о том, что компания должна прожить намного дольше среднего срока работы в ней одного сотрудника. А это значит, что вам нужно заботиться о будущем компании, даже и особенно тогда, когда наступают трудные времена.
А теперь о самой сути кризиса. Она заключается в том, что стало сложно предсказывать. Когда на тренинге мне жалуются на кризис, то это в первую очередь приводят в качестве аргумента: мы не знаем, что будет завтра.
Друзья мои, вы и раньше, до кризиса не знали, что будет завтра. Но верили в свою способность предсказывать его. Основывалась эта ваша способность на том, что вы заметили, что в период нормальной спокойной деятельности изменения между сегодня и завтра незначительны, и это наделяло вас уверенностью в том, что все то, что вы запланировали сегодня на завтра, скорее всего, произойдет именно так. То есть, при создании плана вам было достаточно создать только один план, без запасных вариантов.
Вы думаете, во время кризиса принцип изменился, и вам теперь нужно создавать одновременно несколько планов и выбирать между ними? Отнюдь, нет!
Давайте посмотрим на определения того, что значит планировать, и из множества дефиниций мы сможем сделать вывод: планирование — это когда вы принимаете решение о том, что вам надо, и где и когда вы хотите оказаться, а потом разрабатываете последовательный список действий, которые должны к этому привести. И вы сразу же, изначально, должны быть готовы к тому, что этот список будет меняться и корректироваться от ситуации, но сама цель — вот она-то остается неизменной.
Поэтому правило первое: стратегическое планирование начинается с установки долгосрочных целей, которые должны быть прописаны очень точно.
Поскольку во время кризиса ситуация меняется неоднократно и непредсказуемо, прописав способы достижения целей, вы должны быть готовы к тому, что вам придется их корректировать не один раз. Это не означает, что нельзя составить очень-очень точный план, но поверьте опыту многих поколений бизнесменов, это не имеет смысла делать в кризисе, потому что вам доведется внести в ваш план слишком много вводных и допущений, что означает непомерные затраты времени и энергии именно на сам план. Да, можно учесть все, но для этого у вас и опыт должен быть, и специалисты соответствующие. Будет более верным составить план так, чтобы было понятно, куда идти, и при этом самим установить точки коррекции.
Отсюда правило второе: разработав план достижения стратегических целей по принципу “чем ближе по времени- тем мельче шаг”, обязательно внесите в план график его коррекции, тем самым взяв это под контроль.
Теперь хочу вернуться к тому, что во время кризиса трудно предсказывать ближайшее будущее
Поэтому вам следует взять за основу стратегического планирования не предсказывание на основе прошлого, а утверждение на основе будущего — предвидение. Предвидеть означает создать видение, картинку чего-то еще до того, как оно произошло. Помнить о том, что вы создаете именно пред-Видение, очень важно с психологической точки зрения, ведь наше сознание визуально по своей природе и нуждается именно в зрительных образах. Поэтому не беспокойтесь о предсказании ближайших событий — дайте вашим сотрудникам яркую картину привлекательного будущего. Ведь каким бы тяжелым ни был кризис, мы все с вами знаем, что он закончится. А ради чего тогда выживать и бороться, если не ради яркого, манящего будущего?
И тогда третье правило будет звучать так: в кризисе важность стратегического планирования возрастает многократно, становясь источником боевого духа, поэтому картина будущего должна быть красочной и понятной.
А как же создавать стратегические планы? Методик много, они известны и они не изменились за последние несколько десятков лет, поэтому напомню основные шаги:
1. Создать Видение, то есть Мечту компании.
2. Сформулировать Цели, исходя из Видения.
3. Определить ключевые области компании.
4. Распределить Цели по ключевым областям.
5. Разработать шаги достижения по ключевым областям, лучше использовать при этом матричный план.
6. Связать план с ежедневными действиями.
7. Отслеживать продвижение и корректировать его.
Все как всегда! Сегодня отличие только одно — важность стратегического планирования стала больше. А значит, большей стала и ответственность за то, чтобы ваши Цели действительно писались с большой буквы.
