Благодарим редакцию корпоративной газеты «Выксунский металлург» (ОАО «Выксунский металлургический завод») за предоставление данного материала.
Автор: Илья Фимин, Специалист дирекции по персоналу ВМЗ
Должно быть оттого, что трудовая деятельность занимает большую часть нашей жизни, каждый человек стремиться достичь на работе не только материального, но и морального удовлетворения. Работодатель в такой ситуации имеет огромное поле для влияния на персонал и при небольших материальных вложениях может добиться большой самоотдачи и лояльности сотрудников к компании.
Многие способы нематериального вовлечения успешно реализованы у нас на предприятии
Желание и стремление высшего руководства замотивировать каждого сотрудника очевидно, но руководители компании и завода не в состоянии лично «пожать руку» каждому. Они могут лишь на расстоянии и в общем порядке влиять на вовлечение сотрудников, в то время как у непосредственных руководителей есть возможность прямого нематериального стимулирования. При этом улучшение психо-физических условий на предприятии отмечает большинство сотрудников, но мало кто говорит о нематериальном стимулировании со стороны своего мастера, начальника отдела или бригадира. Но именно непосредственный руководитель способен повлиять на вовлеченность сотрудников и заполнить пробел в отношениях между высшим руководством и рядовым работником.
ОБУЧЕНИЕ НА ПРОИЗВОДСТВЕ. НАВЫКИ УПРАВЛЕНИЯ ДЛЯ МАСТЕРОВ
И НАЧАЛЬНИКОВ ЦЕХОВ.
Программа тренинга основана на 10 летнем опыте обучения руководителей на производстве, успешно проведена уже более 100 раз
Вот две ситуации, которые мне довелось наблюдать.
В одном из коллективов нашего предприятия сложилась непростая, но распространенная ситуация. Сложность ее состояла в том, что отношения руководителя с одним из подчиненных достигли «точки кипения». Найти общий язык не удавалось так долго, что запахло уже увольнением. Оба сотрудника люди грамотные, но сработаться не получается. Проблема стала проявляться после того, как появилась необходимость вменить подчиненному небольшой дополнительный функционал. Рабочий от него отказался, и не потому что не умеет или загрузка не позволяет, а потому что не заинтересован.
— Зачем это мне дополнительные функции, мне за них все равно не доплатят, а других мотивов делать это у меня нет.
Руководитель в этой истории не имел возможности материально заинтересовать сотрудника, но и мотивирующих условий не создает. Казалось бы, сделай они шаг навстречу друг к другу и проблема была бы решена. Но ситуация уже вышла за здоровые рамки и переросла в конфликт, задевающий амбиции обоих. Решить проблему мотивацией и стимулированием уже едва ли получится.
А вот другая ситуация, другой коллектив. Условия работы не райские: присутствует шум, небольшая запыленность и сам труд подразумевает физические нагрузки. Мастер в этом коллективе является лидером и за годы совместной работы стал признанным авторитетом. Сотрудники в общении с ним открыты, он знает о жизни каждого из коллег, искренне интересуется ею. И это положительно сказывается на атмосфере в коллективе. Даже при необходимости критиковать сотрудника, он найдет и за что его похвалить, регулярно инициирует совместное празднование событий, подталкивает людей к общению. И конечно, он отлично знает свою работу и работу вверенного ему участка. В одну из смен произошел продолжительный простой участка по причине поломки оборудования; выполнить производственный график возможно было лишь теоретически. Мастер собрал весь коллектив и сказал: «Я понимаю, что доплаты за выполнение графика вы не получите, но я буду признателен, если все постараются и мы сможем решить поставленную задачу». Нетрудно догадаться, что график был выполнен. Рабочие трудились не за «пряники», а из уважения к своему лидеру.
Повторю: не каждый менеджер имеет возможность материально стимулировать своих подчинённых, но каждый может повлиять на вовлеченность сотрудника нематериальным путем
Это возможно не только за счет развития корпоративной культуры и социальных программ, но и благодаря формированию благоприятных психологических отношений между сотрудниками. Очевидно, что когда в подчинении у руководителя десятки, а то и сотни людей, создать микроклимат для каждого трудно. Но повлиять на его формирование возможно, применяя совсем несложные приемы. Например, обращение по имени, публичную похвалу сотрудников за их работу, указание на ошибки «с глазу на глаз», привлечение всех сотрудников к решению общих задач, постановка задачи с разъяснением причин возникновения и необходимостью решения. Очень важно и общение с подчиненными не только как с группой, но и с каждым индивидуально, а также проявление искреннего интереса к жизни сотрудников, обсуждение с ними общебытовых, жизненных вопросов. Разумеется, от начальника требуется честность, умеренная прямота в общении и исключение «любимчиков» в коллективе.
Это далеко не полный перечень методов, но самый распространенный. Пользоваться данными рекомендациями могут руководители любого уровня.
В процессе вовлечения персонала необходимо учитывать, что сотрудник — это не только специалист, но и человек. Это значит, что руководитель должен мотивировать и того, и другого
Если специалисту важно получить достойное вознаграждение за проделанную работу, то в человеческом плане на первое место выходит обратная связь. Создав хорошие психологические отношения между сотрудниками, возможно даже отодвинуть на задний план значимость благоприятных физических и материальных условий.
Отмечу, что нематериальное стимулирование носит стратегический характер. Оно направлено на долгосрочную перспективу, а не на сиюминутное поощрение. В кризисной ситуации описанные выше методы способны компенсировать сотрудникам материальные потери, а в благоприятный период — приумножить успех компании.
Источник: Управление производством
