Делегирование для бегущих по кругу тайм-банкротов

На первый взгляд, действия, позволяющие руководителю (начальнику самостоятельного отдела компании, например) решать важнейшие управленческие задачи, должны осуществляться им обязательно и постоянно.

Это касается и делегирования – инструмента мотивации и развития сотрудников, позволяющего также экономить время руководителя и способствующего получению лучшего результата работы подразделения в целом

Но так ли обстоит дело на практике? Насколько часто начальниками используется делегирование как эффективный управленческий инструмент?

pravila_delegirovaniya
Редкий начальник не попадает в замкнутый круг: чтобы высвободить время, надо делегировать – для грамотного делегирования необходимо время – чтобы было кому делегировать, требуется время на подготовку сотрудника – а времени нет! И вопрос \» делегировать/не делегировать\» в большинстве случаев решается в пользу последнего варианта. Здесь руководителю было бы полезно вспомнить принцип Эйзенхауэра и его знаменитую матрицу. Искать возможности для делегирования надо прежде всего во втором квадрате матрицы – там, где важные задачи ещё не стали срочными и можно доверить их выполнение сотруднику.

Для тех начальников, кто нашел второй квадрат матрицы Эйзенхауэра, но по-прежнему никак не может найти время для делегирования или подготовки к нему (состояние цейтнота) можно рекомендовать несложный арифметический пример

Но прежде боссу (пусть это будет начальник самостоятельного отдела компании) надо представить себе задачу, которую гипотетически можно было бы делегировать подчиненному (ну, например, составление служебной записки на имя заместителя генерального директора компании с анализом показателей работы отдела за прошедший квартал).

Время, необходимое начальнику отдела для выполнения этой задачи (с учетом всех традиционных поглотителей времени), вполне можно заложить порядка 10 часов. Время, требующееся на делегирование (суммируем: постановка задачи и передача ресурсов -1 час, плюс онлайн-поддержка с ответами на текущие вопросы — 0,5 часа, плюс контроль — 1 час) — 2,5 часа. Итоговая цифра сбереженного времени (а это 10 — 2,5 = 7,5 часов), полагаю, впечатлит даже самых скептически настроенных руководителей. Пример, конечно, условный, и в реальной жизни итог может быть иным, но вряд ли сильно хуже. А учитывая, что при этом и результат деятельности подразделения может улучшиться (если привлеченный вами сотрудник – эксперт в вопросе), и мотивация подчиненных – повыситься, то можно смело соглашаться с тем, что делегирование – ваш важный полезный многофункциональный инструмент управленца. Ну, и всего вышесказанного должно оказаться достаточно, чтобы приложить все силы и найти необходимое для него время.
Продолжение следует. В ожидании следующего \»этюда\» о противоречиях делегирования пройдите по ссылке http:// careerwings.ru/mini-kniga-tajnyj-ehffekt-upravlencheskogo-delegirovaniya/ и скачайте бесплатно мини-книгу \»Тайный эффект управленческого делегирования, или Откуда у подчиненных берется энтузиазм при дополнительной нагрузке\». Заинтересованного вам прочтения!
Всегда желайте узнать больше! А тем, кто пожелает, я буду помогать.

 

Автор публикации

не в сети 12 месяцев

Валерий Шубин

Опыт руководящей работы-более 35 лет
Обладатель национального сертификата Топ-менеджер Российской Федерации
Эксперт по менеджерскому долголетию
Кандидат технических наук
Автор обучающих курсов и публикаций в профильных журналах
Ведущий вебинаров

Комментарии: 0Публикации: 22Регистрация: 26-02-2016

Валерий Шубин

Опыт руководящей работы-более 35 лет Обладатель национального сертификата Топ-менеджер Российской Федерации Эксперт по менеджерскому долголетию Кандидат технических наук Автор обучающих курсов и публикаций в профильных журналах Ведущий вебинаров

Вам также может понравиться

Добавить комментарий

Войти с помощью: 

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Авторизация
*
*
Войти с помощью: 
Регистрация
*
*
*
Пароль не введен
Войти с помощью: 
Генерация пароля