Главные ошибки в работе HR-менеджера

Автор: Галина Алексеева, Директор по организационному развитию и работе с сотрудниками B2B Servise

 

В первую очередь назову, по своему мнению, самый страшный грех HR-менеджера. Это выбор профессии для того, чтобы скомпенсировать свою внутреннюю неудовлетворенность, неуспех.

 

Увы, иногда в управление персоналом идут, чтобы «вершить судьбы»

Обладать властью над людьми и распоряжаться важными для них вещами. Когда такие рекрутеры встречаются с кандидатами и проводят собеседование, то получают внутреннее удовлетворение от того, что от их решения зависит судьба человека.

Думаю, всем нам время от времени приходится сталкиваться с такими маленькими кабинетными диктаторами, и не только в сфере управления персоналом. Но именно в случае HR-менеджера это совершенно непростительно, потому что он как никто другой должен быть компетентен и беспристрастен в принятии решений, ведь от них действительно зависят судьбы – как частных лиц, так и бизнеса в целом. HR – это лицо компании и если он профессионал, то заботится в первую очередь о бизнесе и имидже бренда. Выбирая профессию менеджера по персоналу, критически важно уметь отделять свое личное мировоззрение от интересов бизнеса. Говорят, быть совершенно объективным невозможно, но тем не менее HR обязан стремиться к этому идеалу.

 

 

 

Второй страшный грех, имеющий самые обширные негативные последствия – когда менеджер отделяет свои личные интересы от интересов бизнеса.

Такое положение вещей неизбежно влечет за собой огромное количество ошибок в работе HR, каждая из которых заслуживает отдельного рассмотрения:

Ошибки в подборе.

Во многих компаниях показатели качества подбора – скорость закрытия вакансий, прохождение испытательного срока и т.д. влияют на уровень дохода рекрутера. В таких обстоятельствах, если HR не ориентируется на бизнес-функцию и заинтересован только в выполнении своего KPI, он начинает форсировать скорость закрытия вакансий, не особенно стремясь к качеству. При этом он заинтересован удержать человека в компании в течение испытательного срока, чтобы не потерять положенную премию. Что будет дальше – такому менеджеру совершенно неинтересно, ведь на этом сфера его ответственности заканчивается. Схема работы здесь такова: рекрутер набирает максимальное количество специалистов и начинает «обрабатывать» их руководителей для того чтобы новички продержались в течение тех 3-х месяцев, которые обычно составляют испытательный срок. К эффективному менеджменту такой подход не имеет никакого отношения.

Отрицание ответственности.

Случается, что рекрутер не хочет брать на себя ответственность за подбор. Я однажды столкнулась с директором по персоналу, жизненным кредо которого был принцип «HR не может нести ответственность за принятие решения, потому что итоговый выбор делает не он, а заказчик. Рекрутер – всего лишь проводник, вспомогательное звено, и не может нести ответственность, если что-то не получилось». Я категорически не согласна с таким подходом. HR -директор должен уметь принимать решения и нести за них ответственность как бизнес-партнер. Если это не так, то всё идёт по следующему сценарию: рекрутер показывает заказчику (руководителю) буквально всех кандидатов, которые есть на рынке, не отсеивая даже тех, кто явно не подходит. Я встречала немало рекрутеров, которые считали, что если они не обеспечивают большого потока кандидатов, то это будет расценено как свидетельство их лени и некомпетентности. При этом на просмотр этого потока кандидатов тратятся самые ценные ресурсы заказчика – силы и время.

Плохо выстроенная система адаптации сотрудника.

Иногда система адаптации как таковая в компании просто отсутствует или существует только на бумаге, и это довольно очевидные «грехи», не нуждающиеся в пояснениях. Но бывают и более парадоксальные примеры неэффективности. Мне приходилось сталкиваться с компанией, в которой система адаптации была прописана в 30-страничном фолианте и в ней были задействованы практически все сотрудники. Система была невероятно громоздкой и давала отрицательный результат: в течение 3-х месяцев с новым сотрудником нянчились и в любом случае «тянули» его до окончания испытательного срока. По истечении испытательного срока с неэффективным работником приходилось расставаться. У остальных сотрудников при этом оставалось чувство вымотанности и недоумения от бессмысленно потраченного времени. В такой ситуации виноват именно HR-менеджер, который либо не сумел отстоять перед руководителем свою точку зрения, либо не смог грамотно организовать простую и действенную систему адаптации.

 

2 главных ошибки современных HR — служб

 

• Работа «для галочки».

Когда HR-менеджер не включен в бизнес, не понимает его цели, задачи и стратегию, он не может двигаться с бизнесом в одном направлении. В некоторых компаниях приходилось наблюдать следующий порядок вещей: служба персонала живет своей жизнью, а бизнес — своей. Все, что делается в службе персонала, делается, по большому счету, «для галочки» – чтобы успешно отчитаться перед руководством, произвести впечатление. В качестве наглядного примера можно привести случай на конференции, посвященной инновациям и высоким технологиям в HR. После доклада о применении ботов в HR, один из участников задал вопрос о стоимости внедрения ботов в компании, где он возглавляет службу персонала. Когда докладчик начал уточнять детали, выяснилось, что в организации, о которой шла речь, нет никакой объективной необходимости в использовании ботов – штат компании составлял чуть более 50 человек и с запросами сотрудников вполне может справляться всего один сотрудник службы персонала. То есть, мотивация данного менеджера – не решение некой реальной проблемы бизнеса, а «сделать, чтобы было» и отчитаться перед руководством о внедрении модных инноваций.

Плохая организация процесса обучения.

Грамотный план корпоративного обучения сотрудников обязательно составляется исходя из стратегии бизнеса на текущий период: сколько, в каких регионах и на какие проекты планируется нанять сотрудников. Если HR-менеджер не включен в бизнес-процессы, план составляется с другой мотивацией. Например, на пике популярности тренинг «Эмоциональный интеллект» — надо провести! Имеется определенный бюджет на обучение – надо его потратить! То есть по факту обучение никак не соотносится с реальными потребностями бизнеса. И на практике такое встречается довольно часто. Немного личного опыта: обсуждая с провайдером тренинговых услуг условия сотрудничества, предоставила ему результаты нашего внутреннего исследования: была проведена диагностика и выявлены конкретные «проседающие» компетенции. К моему удивлению, тренер сказал, что такой подход в его практике встречается довольно редко. Чаще клиент хочет определенный тренинг, а на вопрос «почему именно этот?» не может дать логически обоснованного ответа – просто кому-то из руководства или отдела персонала приглянулась тематика. Ни о какой предварительной диагностике при этом речи не идет. Но любой, даже самый хороший тренинг, не даст никакого результата, если проводится наугад, а не в ответ на актуальные потребности.

 

Рейтинг ошибок, которые снижают число откликов на вакансии, а также долю кандидатов, соответствующих запросам компаний

 

Проблемы с оценкой персонала.

Если HR-менеджер не ставит во главу угла интересы бизнеса, оценочные процедуры проводятся по некоему универсальному шаблону. Из открытых источников берется какой-нибудь общий список компетенций для той или иной должности и некритично применяется для составления профиля и оценки персонала. Это неверный подход – не существует универсального списка компетенций для какой-либо должности. В каждой компании своя специфика, и перечень компетенций будет сильно зависеть от этих особенностей. Система оценки персонала – точный инструмент и нуждается в тонкой индивидуальной настройке. Игнорирование этого факта неизбежно приведет к ошибкам, которые будут стоить компании ценных кадров, временных и материальных ресурсов.

Ошибки в системе материальной и нематериальной мотивации.

Неудачи здесь имеют всё те же корни: отсутствие предварительного анализа и диагностики реальной ситуации. И материальная, и нематериальная мотивация должны основываться на актуальных интересах, возрастных, гендерных, региональных и многих других особенностях сотрудников. Если это не так, происходят различные недоразумения: сотрудникам возрастной категории 40+ предлагают бег в мешках на тренинге командообразования, или наоборот – молодых специалистов приводят в ресторан, где нет никакой активности кроме шведского стола. Естественно, такие мероприятия дают в лучшем случае нулевой результат, в худшем – вредят мотивации сотрудников и HR-бренду компании в целом.

 

 

Автор публикации

не в сети 2 недели

B2B Servise

Комментарии: 0Публикации: 2Регистрация: 30-01-2019

Вам также может понравиться

Добавить комментарий

Войти с помощью: 

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Авторизация
*
*
Войти с помощью: 
Регистрация
*
*
*
Пароль не введен
Войти с помощью: 
Генерация пароля