Лучшее — враг хорошего. Если твой начальник — перфекционист

Не знаю, заметил ли ты по себе, но многие вопросы взрослой жизни на самом деле были “загнуты” ещё в детстве. Наши родители всегда хотели видеть нас здоровыми, послушными, успешными. Что касается успешности, то для них не было ничего более приятного, чем официально (а лучше – документально: почетная грамота в красной рамке, красный диплом и т. п.) подтвержденный наш статус ЛУЧШЕГО – лучшего в классе, в группе, в роте, в команде, в профессиональном сообществе… Мы же, если помнишь, по-разному воспринимали родительские потуги сделать из нас “чемпионов всего на свете”. Кто-то активно противился этому, а кто-то встречал и родительское участие, и признание своих заслуг с “трудно скрываемым удовольствием”. И в дальнейшем этот последний “кто-то” уже не желал расставаться со своей “пальмой первенства” ни при каких обстоятельствах.

Лучшее - враг хорошего. Если твой начальник - перфекционист

Мне бы не хотелось, чтобы тебе показалось будто я осуждаю стремление быть лучшим. Отнюдь! Я, если брать в общем и целом, сам такой, и все перечисленные документальные фетиши “лучшества” были в моей жизни. Вот только культа я из этого никогда не делал, и поэтому из красного у меня на сегодняшний день только физиономия, а дипломы – все синие. И думаю, что я не один: не все, у кого с “младых ногтей” сложилась привычка получать за свою работу только высшие баллы, страдают так называемым “комплексом отличника” и испытывают жестокий дискомфорт, когда возникает угроза перестать быть лучшим. Не все, но и НЕ ВСЕ.

Довольно часто “отличники”, оцененные по достоинству и правильно мотивированные, достигают карьерных высот и становятся начальниками разного ранга. Но на вершине их подстерегает гораздо больше опасностей по сравнению с коллегами, склонными относиться к своим должностным обязанностям более спокойно

Завышенные требования к себе и другим, излишняя критичность и нежелание делегировать полномочия могут за несколько месяцев поставить крест на карьере, которая, возможно, строилась не один год.

“Вечные отличники” редко пользуются расположением сослуживцев, так как обладают удивительной способностью создавать вокруг себя напряжение. А ведь известно, что невозможно длительное время оставаться в напряжении и не давать ему разрядки. И разрядка наступает: или в виде нервного срыва, или в виде острого конфликта, заставляющего кого-либо из участников “схватки” покинуть компанию (а угадать кто этот “кто-либо” можно с одного раза). У оставшихся возникает неприятное чувство, что они сдают постоянный экзамен на профпригодность, и в свою очередь они награждают своих начальников-перфекционистов такими нелестными эпитетами, как “выскочка”, “рвач”, “зануда” и, как говорят, далее — по списку. Кроме того, как показывают медицинские исследования, у перфекционистов чаще развиваются гипертония, ишемическая болезнь сердца, значительно повышается вероятность инфаркта и инсульта. Всё это, как ты понимаешь, не идет на пользу общему делу.

Всего один отвлеченный пример. В крупной российской компании некто Егор последовательно прошел все карьерные ступени – от начальника отдела до генерального директора. Он был железным перфекционистом, уверенным в себе и склонным выставлять работе подчиненных нелицеприятные оценки. Демократизм в управлении компанией Егор считал опасным, так как начальники подразделений казались ему недостаточно компетентными. Поэтому он полностью забрал в свои руки “бразды правления”, лишив руководителей среднего звена малейшей возможности принимать решения без согласования с ним. На еженедельное совещание Егор являлся с гроссбухом и неизменно одному из менеджеров устраивал публичный разнос – для острастки. Менеджерам это не нравилось, поскольку при прежнем генеральном директоре они привыкли работать в атмосфере доверия и определенной автономии. В итоге за полгода компания потеряла нескольких талантливых управленцев – от миддлов до топов, экономические показатели существенно “просели”, а сам Егор, стремившийся сделать все за всех и как можно лучше, попал в больницу с инфарктом.

Какое знание мы должны вынести из этого примера? Нет ничего противоестественного в том, что топ-менеджер может выполнить любое задание быстрее и лучше, чем рядовой сотрудник или начальник среднего уровня. Но его обязанность не демонстрировать свою лучшую из лучших квалификацию исполнителя, не делать за подчиненных их работу, а организовать ее на должном (опять же – не на лучшем, а на должном) уровне. Стремление оставаться лучше всех выматывает самого топа и деморализует тех, кто находится рядом с ним “по производственной необходимости”. Чем больше линейных функций наваливает на себя босс, тем более неэкономичной, нерациональной и неэффективной становится его деятельность.

По теме: Классификация сотрудников на предмет пригодности их для делегирования

А какой общий вывод? Ты должен быть профессионалом в своем деле. Ты должен постоянно развиваться и приобретать новые управленческие навыки. Ты должен видеть цель своего дела и знать как организовать процесс ее достижения. Но ты не должен (не имеешь права!) “застревать”, а тем более стараться показать себя лучшим в каждой промежуточной операции.

По теме: Ваша ставка на «руководящую телепатию», или Как не проиграть самому себе при постановке задач подчиненным

P.S. А были ли у тебя случаи, когда хотелось сделать что-то за своего подчиненного? Опиши, какие чувства тобой обуревали в те моменты и как ты с ними справлялся.’

Автор публикации

не в сети 10 месяцев

Валерий Шубин

Опыт руководящей работы-более 35 лет
Обладатель национального сертификата Топ-менеджер Российской Федерации
Эксперт по менеджерскому долголетию
Кандидат технических наук
Автор обучающих курсов и публикаций в профильных журналах
Ведущий вебинаров

Комментарии: 0Публикации: 22Регистрация: 26-02-2016

Валерий Шубин

Опыт руководящей работы-более 35 лет Обладатель национального сертификата Топ-менеджер Российской Федерации Эксперт по менеджерскому долголетию Кандидат технических наук Автор обучающих курсов и публикаций в профильных журналах Ведущий вебинаров

Вам также может понравиться

Добавить комментарий

Войти с помощью: 

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Авторизация
*
*
Войти с помощью: 
Регистрация
*
*
*
Пароль не введен
Войти с помощью: 
Перейти на страницу