В период политической нестабильности экономика похожа бушующее море, волны кризиса следуют одна за другой. Даже самые отчаянные оптимисты не спешат делать прогнозы.
Бизнес замер в напряженном ожидании перемен: «К чему готовиться? Как перестраивать работу?Куда двигаться?»
Руководителей компаний можно сравнить с капитанами кораблей, попавших в очередную бурю. В такие моменты им очень непросто: финансовые паруса порваны, мачты продаж трещат, и вот-вот сломаются, берегов стабильности не видно, повсюду утесы непредсказуемых рисков и мели кассовых разрывов, спасительного маяка не видно в тумане неопределенности. Как руководителю удержать штурвал, и куда вести корабль компании? Как выдержать и пережить этот экономический шторм?
Однозначного ответа, безусловно, нет, и каждый руководитель, как капитан, выбирает свою стратегию действий. Но опытные мореходы, пережившие не одну бурю, по опыту знают, что боевой дух команды – это важный фактор выживания. Мобилизованная, сплоченная команда, способная быстро и эффективно действовать – это мощный ресурс для руководителя.
В качестве примера – несколько реальных кейсов из реальной бизнес-практики российских компаний 2014-2016 г.
Кейс 1. «Будем бороться вместе»
Российская производственная компания, штат около 50 человек. Столкнувшись с проблемой снижения заказов, и не имея возможности выплачивать зарплату сотрудникам в прежнем объеме, руководитель собрал весь коллектив, и предпочел честно и прямо поговорить с коллективом о сложившейся ситуации. Директор предложил два варианта решения. Первый: уволить часть сотрудников, но оставшимся сохранить заработную плату почти без изменений. Второй: сохранить весь коллектив, но равномерно уменьшить заработную плату для всех сотрудников. Собрание проводилось в пятницу, к понедельнику директор попросил каждого определиться с решением.
В понедельник директор ехал на работу с большим напряжением. К его удивлению, коллектив в полном составе, от главного бухгалтера до разнорабочих уже ждал его в цеху. Общим решением было продолжать работать в полном составе и пойти на временное, на период снижения уровня заказов, снижение заработной платы. Каждый сотрудник в индивидуальной беседе озвучил директору сумму возможного снижения, и она часто была больше той, на которую рассчитывал руководитель. Это позволило сэкономить ФОТ и сохранить коллектив в полном составе. А руководитель, почувствовав поддержку своих сотрудников и свою ответственность перед ними, с утроенными усилиями взялся за поиск новых заказов.
Кейс 2 «Паника на корабле»
Российская дистрибуторская компания, штат около 170 человек. В связи с резким изменением курса рубля столкнулась с «обвальным» падением продаж. В течение нескольких месяцев компания не могла заключить ни одного нового договора, и денежные поступления шли только от ранее подписанных контрактов. Руководитель отдела продаж был растерян и подавлен. Ходил по офису молчаливый и угрюмый, отменил все регулярные совещания и планерки, считая их «ненужными и бессмысленными». Общаясь с коллегами в неформальной обстановке: курилке, за чашкой кофе, во время ланча постоянно заводил разговоры о том «сколько еще продержится эта контора».
Менеджеры по продажам и другие специалисты восприняли это, как сигнал к действию. Многие стали искать работу, и откровенно ходили на собеседования в рабочее время. В результате, люди «побежали» из компании, хотя ни задержек, ни сокращений заработной платы фактически не было. Негативноя воздействие этого пессимистического настроя зашло так далеко, что постоянные клиенты стали звонить генеральному директору компании с вопросом: «Правда, что вы скоро закрываетесь?» После это генеральный директор понял, что нужно срочно корректировать ситуацию в отделе продаж. Но подразделение уже разваливалось и рассыпалось на глазах, спасти его было практически невозможно, и генеральный директор принял решение формировать коммерческую команду «с нуля».
Кейс 3 «Перегруппировка сил»
Российское рекламное агентство, штат около 30 человек. В период кризиса многие компании стали, в первую очередь, сокращать именно рекламные бюджеты. Агентство лишилось значительной доли заказов, были приостановлены даже уже работающие проекты по проведению промо-акций и event-мероприятий. Агентство было на грань выживания. Руководитель разработал следующий план спасения компании: поскольку заказов практически нет, то сотрудники, занимающиеся ведением клиентов и исполнением заказов, должны быть переквалифицированы в менеджеров по продажам. Все имеющиеся ресурсы, и человеческие, и финансовые, должны быть брошены на поиск клиентов и привлечение новых заказов. Но изменение функционала потребует от сотрудников значительного напряжения, переобучения, адаптации к новой деятельности, и может вызвать несогласие.
Руководитель изложил свое видение команде. Мнения сотрудников разделились: часть из специалистов клиентского отдела, была не согласна с таким решением. Некоторые не были готовы поменять спокойную офисную работу на нервную и разъездную, и предпочли уволиться из агентства. Другая часть сотрудников решила, что лучше поменять должность и функционал внутри одной компании, чем выти на кадровый рынок в поисках работы. Эти сотрудники прошли базовое обучение по техникам продаж, и приступили к своим новым обязанностям. Директор агентства все время поддерживал их: выезжал вмести с ними на встречи, помогал в проведении переговоров. При этом основной состав отдела продаж почувствовал определенную конкуренцию со стороны новичков, и тоже активизировался. Таким образом, команда была переформатирована под новые задачи, мобилизована и получила дополнительный импульс к борьбе за свое будущее на рекламном рынке.
Кейс 4 «Ресурсная оптимизация»
Российская юридическая консалтинговая компания, специализирующаяся консультировании и сопровождении иностранных компаний, работающих в России. Штат сотрудников около 50 человек. Компания всегда уделяла большое внимание своему имиджу: офис располагался в центре Москвы, кабинеты и переговорные были просторными, рабочие места комфортными. Консультанты пользовались множеством привилегий: перелеты бизнес-классом, ланчи в ресторанах, корпоративные мероприятиях в лучших отелях. Но с изменением рыночной конъюнктуры многие иностранные компании полностью закрыли или приостановили свою деятельность в России. По сути, юридическая консалтинговая компания не просто лишилась заказов, но почти полностью потеряла свой рынок, и должна была искать новое поле для применения своих знаний и высокой экспертности. Однако такая глобальная перестройка деятельности требовала времени, и ресурсов.
Руководство компании приняло решение провести с коллективом стратегическую сессию для выработки нового плана работы компании в текущей экономической ситуации. Консультанты, финансисты, профессиональные управленцы много часов провели в переговорной. Они горячо спорила, предлагали разные идеи, обсуждали риски разных вариантов. В итоге коллектив консультантов принял решение полностью поменять концепцию бизнеса и начать работать со средними российскими компаниями производственного и сельскохозяйственного сектора. Также коллектив принял решение с целью экономии ресурсов оптимизировать расходы. Офис компании переехал из центра Москвы за пределы ТТК, площадь офиса сократилась до 50-60 метров, в нем постоянные рабочие места были организованы только для генерального директора и бухгалтеров. Все консультанты перешли в режим хоум-офис, и приезжали в офис только для совещаний и переговоров. От всех привилегии и компенсации сотрудники отказались.
Сам факт того, что это решение не было навязано команде со стороны руководства, а вырабатывалось «коллективным разумом», объединил и сплотил команду. Люди почувствовали, что судьба компании в их руках, и если спасут компанию, то спасут и себя: они не окажутся на улице, им не придется искать работу. Командный дух позволил им подняться на личными трудностями и объединиться для решения глобальной задачи.
