Интервью. «Бирюзовый менеджмент» и его роль в компаниях будущего

«Леруа Мерлен» пригласил основателя КОМПЕТЕНЦИЙ, эксперта по эффективности персонала Алексея Широкопояса в профессиональный коворкинг на тему «бирюзового менеджмента». Это неформальный дискуссионный клуб, в стиле «networking», посвящённый «бирюзовым» компаниям.

Эксперты HR — сообщества собрались, чтобы обсудить актуальные вопросы:

  • освобождающий менеджмент и его роль в компаниях будущего
  • особенности функционала бирюзового сотрудника, его портрет, цели
  • роль и вовлеченность в проекты компании.

На этой встрече состоялась беседа Татьяны Рубенчик, директора отдела развития компетенций «Леруа Мерлен» и Алексея Широкопяса 

бирюзовые компании

Беседа получилась интересной и мы представляем её в этом материале.

 

Алексей Широкопояс: Почему Вы  «бирюзовые»?

Татьяна Рубенчик:

На самом деле мы не «бирюзовые», но у нас есть некоторые амбиции внутри компании сделать такую трансформацию, чтобы каждый сотрудник был счастлив на работе

Есть некоторое направление, в котором мы уже начали работать и хотим сделать так, чтобы прийти к другому стилю и структуре управления.  «Леруа Мерлен» очень быстро развивается, открываем  20  магазинов в год и это плюс 5000 сотрудников. В чем мы искренне убеждены, что наше лидерство на рынке России достигается исключительно с помощью наших сотрудников,которые берут на себя ответственность и реализовывают свои инициативы. Поэтому наша задача – высвободить инициативу сотрудников, дать им больше ответственности. Если они будут довольны результатами работы, значит, компания укрепит свои лидерские позиции.

Алексей Широкопояс: Это уникальность Вашей компании или общий тренд рынка?

Татьяна Рубенчик:  Думаю, что это все-таки тренд, так как многие компании уже находятся на разных стадиях понимания и внедрения этих подходов в управленческие практики.

Алексей Широкопояс:  Когда-то, несколько лет назад мне приходилось общаться с  представителями Вашей компании, и я был удивлен подходами в обучении. Мне сказали, что  у Вас сотрудники сами выбирают чему учиться. Так у Вас и икебане сотрудник может поучиться?

Татьяна Рубенчик: Нет, конечно. Я тоже, если говорить обо мне, прошла путь обучения и развития в «Леруа Мерлен»  от директора магазина с 3000 сотрудников, с огромным товарооборотом до регионального руководителя проектов по персоналу, ушла в HR. Сейчас я Директор отдела развития компетенций  «Леруа Мерлен».

бирюзовые компании

Алексей Широкопояс: Расскажите о видении сотрудника внутри компании, могут ли они учиться всему или не могут? Какая атмосфера должна быть внутри компании,  чтобы сотрудник нашел свой путь, чтобы он давал результат и делал довольными клиентов?

Татьяна Рубенчик:  Для нас – это  микс, когда мы даем не только профессиональное обучение, но и обучение, которое способствует личностному развитию. Чтобы сотрудник знал свои сильные стороны и смог соединить задачи компании и свои компетенции. Эта осознанность – важный момент, когда внутренняя зрелость сотрудника приводит компанию к успеху.

Алексей Широкопояс: Не означает ли это, что функцию целеполагания в области развития персонала вы возложили полностью или частично на самих сотрудников.

Татьяна Рубенчик: В целом сотрудник проходит интеграцию в компанию, как только приходит в нее. Он учится профессии и процедурам под руководством наставника, учится учиться. Можно сказать, что каждый руководитель в «Леруа Мерлен»- это HR, он отвечает за развитие и обучение каждого своего подчиненного. У нас развитие – это не только развитие карьеры, это еще и развитие в профессии. Т е, если я знаю что-то, это можно предложить коллегам и делать совместный проект, например мастер класс «Школа ремонта».

Алексей Широкопояс:  Правильно ли я понимаю, что «Леруа Мерлен»  стала самообучающейся компанией?

Татьяна Рубенчик: Компания близка к этому. Мы еще больше хотим  уделять внимания личностному росту сотрудников.

бирюзовые компании

Алексей Широкопояс:  Вернёмся к теме «бирюзовых компании».  Почему Вы решили провести неформальный дискуссионный клуб, в стиле «networking» с участием топовых компаний, поддерживающих «бирюзовую» модель управления компании?

Татьяна Рубенчик: Задача на сегодняшний день – передать инициативу ответственности каждому сотруднику. Это и станет новой трансформацией системы управления. Мы хотим, чтобы наш бизнес рос снизу вверх, чтобы идеи сотрудников жили и внедрялись. Мы на пути внедрения атмосферы, когда  изменения произойдут внутри каждого человека в компании. Мы, отдел развития компетенций, себя считаем такой внутренней  «сервисной службой компании».

По теме: Инструменты лидера изменений. Теория и кейсы

Алексей Широкопояс:  Это действительно, очень интересное решение. Проблема в том, что в любой иерархии, в любой компании максимальные полномочия сосредоточены вверху, а максимальная экспертность внизу. Получается, что вы делегировали эти полномочия, туда, где есть максимальная экспертность ровно настолько, насколько их достаточно на этом уровне.

Татьяна Рубенчик: Но на самом деле это касается не только обучения, но  и всех процессов компании. Например, создание товарного предложения для клиентов, когда сотрудники работают напрямую с клиентами.

Алексей Широкопояс: Получается модель управления с очень высокой степенью делегирования.

 

По теме: Управление изменениями в зрелых HR системах

 

Автор публикации

не в сети 15 часов

Редакция

Коллеги ! Рады Вашим публикациям !
Зарегистрируйтесь в личном кабинете, как автор и самостоятельно ведите свою колонку ! Все уникальные статьи попадут в еженедельную рассылку.

Комментарии: 28Публикации: 1192Регистрация: 05-06-2013

Редакция

Коллеги ! Рады Вашим публикациям ! Зарегистрируйтесь в личном кабинете, как автор и самостоятельно ведите свою колонку ! Все уникальные статьи попадут в еженедельную рассылку.

Вам также может понравиться

Добавить комментарий

Войти с помощью: 

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Авторизация
*
*
Войти с помощью: 
Регистрация
*
*
*
Пароль не введен
Войти с помощью: 
Перейти на страницу