«Леруа Мерлен» пригласил основателя КОМПЕТЕНЦИЙ, эксперта по эффективности персонала Алексея Широкопояса в профессиональный коворкинг на тему «бирюзового менеджмента». Это неформальный дискуссионный клуб, в стиле «networking», посвящённый «бирюзовым» компаниям.
Эксперты HR — сообщества собрались, чтобы обсудить актуальные вопросы:
- освобождающий менеджмент и его роль в компаниях будущего
- особенности функционала бирюзового сотрудника, его портрет, цели
- роль и вовлеченность в проекты компании.
На этой встрече состоялась беседа Татьяны Рубенчик, директора отдела развития компетенций «Леруа Мерлен» и Алексея Широкопяса
Беседа получилась интересной и мы представляем её в этом материале.
Алексей Широкопояс: Почему Вы «бирюзовые»?
Татьяна Рубенчик:
На самом деле мы не «бирюзовые», но у нас есть некоторые амбиции внутри компании сделать такую трансформацию, чтобы каждый сотрудник был счастлив на работе
Есть некоторое направление, в котором мы уже начали работать и хотим сделать так, чтобы прийти к другому стилю и структуре управления. «Леруа Мерлен» очень быстро развивается, открываем 20 магазинов в год и это плюс 5000 сотрудников. В чем мы искренне убеждены, что наше лидерство на рынке России достигается исключительно с помощью наших сотрудников,которые берут на себя ответственность и реализовывают свои инициативы. Поэтому наша задача – высвободить инициативу сотрудников, дать им больше ответственности. Если они будут довольны результатами работы, значит, компания укрепит свои лидерские позиции.
Алексей Широкопояс: Это уникальность Вашей компании или общий тренд рынка?
Татьяна Рубенчик: Думаю, что это все-таки тренд, так как многие компании уже находятся на разных стадиях понимания и внедрения этих подходов в управленческие практики.
Алексей Широкопояс: Когда-то, несколько лет назад мне приходилось общаться с представителями Вашей компании, и я был удивлен подходами в обучении. Мне сказали, что у Вас сотрудники сами выбирают чему учиться. Так у Вас и икебане сотрудник может поучиться?
Татьяна Рубенчик: Нет, конечно. Я тоже, если говорить обо мне, прошла путь обучения и развития в «Леруа Мерлен» от директора магазина с 3000 сотрудников, с огромным товарооборотом до регионального руководителя проектов по персоналу, ушла в HR. Сейчас я Директор отдела развития компетенций «Леруа Мерлен».
Алексей Широкопояс: Расскажите о видении сотрудника внутри компании, могут ли они учиться всему или не могут? Какая атмосфера должна быть внутри компании, чтобы сотрудник нашел свой путь, чтобы он давал результат и делал довольными клиентов?
Татьяна Рубенчик: Для нас – это микс, когда мы даем не только профессиональное обучение, но и обучение, которое способствует личностному развитию. Чтобы сотрудник знал свои сильные стороны и смог соединить задачи компании и свои компетенции. Эта осознанность – важный момент, когда внутренняя зрелость сотрудника приводит компанию к успеху.
Алексей Широкопояс: Не означает ли это, что функцию целеполагания в области развития персонала вы возложили полностью или частично на самих сотрудников.
Татьяна Рубенчик: В целом сотрудник проходит интеграцию в компанию, как только приходит в нее. Он учится профессии и процедурам под руководством наставника, учится учиться. Можно сказать, что каждый руководитель в «Леруа Мерлен»- это HR, он отвечает за развитие и обучение каждого своего подчиненного. У нас развитие – это не только развитие карьеры, это еще и развитие в профессии. Т е, если я знаю что-то, это можно предложить коллегам и делать совместный проект, например мастер класс «Школа ремонта».
Алексей Широкопояс: Правильно ли я понимаю, что «Леруа Мерлен» стала самообучающейся компанией?
Татьяна Рубенчик: Компания близка к этому. Мы еще больше хотим уделять внимания личностному росту сотрудников.
Алексей Широкопояс: Вернёмся к теме «бирюзовых компании». Почему Вы решили провести неформальный дискуссионный клуб, в стиле «networking» с участием топовых компаний, поддерживающих «бирюзовую» модель управления компании?
Татьяна Рубенчик: Задача на сегодняшний день – передать инициативу ответственности каждому сотруднику. Это и станет новой трансформацией системы управления. Мы хотим, чтобы наш бизнес рос снизу вверх, чтобы идеи сотрудников жили и внедрялись. Мы на пути внедрения атмосферы, когда изменения произойдут внутри каждого человека в компании. Мы, отдел развития компетенций, себя считаем такой внутренней «сервисной службой компании».
По теме: Инструменты лидера изменений. Теория и кейсы
Алексей Широкопояс: Это действительно, очень интересное решение. Проблема в том, что в любой иерархии, в любой компании максимальные полномочия сосредоточены вверху, а максимальная экспертность внизу. Получается, что вы делегировали эти полномочия, туда, где есть максимальная экспертность ровно настолько, насколько их достаточно на этом уровне.
Татьяна Рубенчик: Но на самом деле это касается не только обучения, но и всех процессов компании. Например, создание товарного предложения для клиентов, когда сотрудники работают напрямую с клиентами.
Алексей Широкопояс: Получается модель управления с очень высокой степенью делегирования.
По теме: Управление изменениями в зрелых HR системах
