Кейс. Принципы работы команды в бирюзовой организации

В ноябре состоялась конференция «Команды-2017. Опыт лидеров», которую организовало Агентство бизнес-коммуникаций «MK GROUP»

Командная работа — одно из самых важных направлений в современном менеджменте. Но собрать  лучших специалистов и привлечь необходимые средства недостаточно. Для этого нужно знать правила и законы командообразования.

Редакции портала КОМПЕТЕНЦИИ удалось побывать на мероприятии. Хотели бы представить  один из лучших докладов  Конференции, на наш взгляд,  в виде саммери  выступления.

 

Кейс. Принципы работы команды в бирюзовой организацииЕвгений Щепин, PR-директор «ВкусВилл»

Как ежегодно расти в два раза и при этом оставаться живой организацией с душой.  Принципы работы команды в бирюзовой организации.

 

 

Наши выступления на ряде конференций, зачастую, вызывают негатив со стороны HR-служб компаний,  ведь мы говорим о том, что мы прекрасно обходимся без специалистов по персоналу.

Мы достаточно открытая компания, проводим стажировки для других компаний, всем интересен наш опыт. Наша компания основана в 2009 году, многие знают, что мы стартанули с проекта «Избенка». Было открыто 350 точек молочной продукции. Далее мы изменили формат и появились супермаркеты «ВкусВилл». Это лидирующий и основной наш формат в Московской области и Центре России, более 400  магазинов, 3500 сотрудников.  Вся продукция под собственными торговыми марками. Мы перевернули общественное мнение про СТМ, теперь наши марки имеют высокую репутацию по составу и вкусу. Концепция «ВкусВилл» — здоровое питание, чистые, честные продукты. У нас нет жевательной резинки, сигарет и алкоголя. 90% — российские поставщики.

 

Как ежегодно расти в два раза и при этом оставаться живой организацией с душой.

 

Отдел маркетинга задает наши стандарты развития компании. Когда начались санкции, на нас смотрели, как на провидцев. Ситуация с санкциями  очень помогла становлению и развитию нашей сети. Но мы изначально хотели обеспечить гарантированный сбыт для региональных российских поставщиков и  сделали на них ставку.

У нас ничего нет в собственности, кроме идеи и концепции: ни цехов, ни производства, ни площадей. Это и есть идея «антихрупкости».

Мы активно смотрим в строну дигитализации и автоматизации. Мы активно размышляем, как снизить физический труд на  торговом предприятии.

Один из основных вопросов: как же вы находите и отбираете таких «особых сотрудников» ? Ответ прост: мы стартовали как семейная компания. Сначала Андрей Кривенко открывал «Избенку» и первым делом нашел технолога молочной продукции. Основное правило отбора – сотрудник должен быть располагающим и приятным человеком. Этот принцип работает до сих пор. Безусловно, мы смотрим на профессиональные качества, но это вторичный фактор. Наши руководители самостоятельно подбирают себе сотрудников ровно по этому принципу, поэтому мы похожи друг на друга. Как правило, спрашивают, насколько эффективна данная система? Да, она не исключает ошибок и промахов, но в массе своей нам удалось найти людей именно так.

У нас есть массовый подбор на должности продавцов, мы очень быстро растем – до 20 магазинов в месяц. Это безумный кадровый поток людей, этим, конечно, занимаются  рекрутеры. Но они работают на аутсорсе в рознице. Что касается офисных сотрудников, поиском занимается заказчик лично. Каким образом и методом – это дело самого профессионала.

Еще один вопрос – как мы живем без бюджета?

Отсутствие бюджета не предполагает отсутствия контроля.  Да, у нас нет процедуры защиты бюджета. Это стало возможно благодаря нашему директору Андрею Кривенко, который отлично разбирается в финансах и теме KPI. Конечно, наша система также может давать сбои, которые могут привести к злоупотреблениям. Такие примеры у нас в компании есть. Сложность ситуации с бюджетом  заключается в том, что все зачастую сводится   к теме «освоения бюджета», со всеми вытекающими недостатками подхода.

По поводу иерархии и принципов «бирюзовой организации». Говорят, что у нас «плоская» структура, но на самом деле это не так.

В основе всех процессов у нас стоит покупатель и все соприкасающиеся с ним отделы. Все обслуживающие подразделения на нижних структурах. По сути,  иерархия – это три уровня: сверху Совет управляющих- 9 человек, Средний менеджмент – 15о человек, Торгующий персонал – 3000 человек. Инициатива всегда идет снизу, а решения всегда принимаются сверху. Как уже говорилось, мы можем позволить себе такой стиль иерархии, так как подбираются все сотрудники по одному принципу.

Политика коммуникаций: еженедельное собрание по качеству, на котором рассматриваются жалобы покупателей на продукты и сервис. По понедельникам рассматриваются жалобы, в которых могут принять участие и продавцы и управляющие. Еженедельно проводится Совет управляющих, если есть повестка, также мы проводим стратегические сессии, презентации проектов, обсуждение книг.

 

По теме: Интервью. «Бирюзовый менеджмент» и его роль в компаниях будущего

 

Автор публикации

Коллеги ! Рады Вашим публикациям !
Зарегистрируйтесь в личном кабинете, как автор и самостоятельно ведите свою колонку ! Все уникальные статьи попадут в еженедельную рассылку.

Комментарии: 27Публикации: 1276Регистрация: 05-06-2013

Редакция

Коллеги ! Рады Вашим публикациям ! Зарегистрируйтесь в личном кабинете, как автор и самостоятельно ведите свою колонку ! Все уникальные статьи попадут в еженедельную рассылку.

Вам также может понравиться

Добавить комментарий

Войти с помощью: 

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Авторизация
*
*
Войти с помощью: 
Регистрация
*
*
*
Пароль не введен
Войти с помощью: 
Генерация пароля