Автор: Алексей Широкопояс — основатель и главный редактор КОМПЕТЕНЦИИ , методолог T&D, разработчик edutainment-форматов
Командообразование в организации — суть вопроса
Недавно мне пришлось проводить мероприятие по командообразованию в организации. Но командообразование , связанное не с бесцельным весёлым времяпрепровождением, а действительно обучение людей взаимодействию в командах. Причём не только в сложившихся на тренинге командах, а в командах вообще. Каким же образом сотрудник становится хорошим командным игроком, в любой команде (новой или старой, знакомой или незнакомой, — непринципиально), и как этому научить посвящена эта статья.
Итак, на рынке корпоративного обучения на сегодня предложено много учебных мероприятий по так называемому, «командообразованию в организации». Цель таких мероприятий: сплотить сотрудников через упражнения на знакомство и сплочение.
Содержание мероприятий: разного рода двигательная активность, которая позволяет сотрудникам лучше узнать друг друга, наладить неформальное общение, укоротить коммуникацию.
Что реально достигается – данная группа становится более неформальной, в этом составе и в этой должностной конфигурации. То есть при любой (любой!) перестановке, что бы это ни было — увольнение или приём сотрудника, увеличение или снижение фунционального набора, — эффективность связей снижается
Проще говоря – эффект от мероприятия держится до такого события, т. е. бюджет потрачен впустую. Я уже выступал с критикой такого подхода, читайте hrd №6 2011 год –«ТИМБИЛДИНГ: «ВЕРЕВКИ» ВАМ В ПОМОЩЬ»
Командообразование в компании — какие затраты ?
Как же сделать так ,чтобы затраты в этой области стали инвестицией в персонал?
- Первое, что необходимо понять: взаимодействие сотрудника в группе — это целенаправленное поведение сотрудника с учётом сложившихся неформальных отношений в группе. Примечание: подмена понятия «команда», понятием «группа» не случайна. В бытовом языке «команда» — это всё-таки «высокоэффективная группа» — это более точное понятие. Командообразование в организации требует четкой работы с терминами.
- Второе: такому поведению необходимо и возможно обучить. Примечание: не «…поведению с учётом сложившихся неформальных отношений в ….» конкретной группе своих нынешних коллег, а вообще в любой группе.
- Третье: «….взаимодействие сотрудника в группе….» происходит через обнаружение потребности группы в определённом профиле (роли) участника и реализации своих способностей очень близко к такому профилю.
Таким образом, у нас определился круг конкретных компетенций, включая комнадообразование в управлении), которые надо развивать:
- Обнаруживать во внутригрупповых отношениях прорехи, снижающие эффективность группы в решении бизнес — задач.
- Знать собственный основной групповой профиль (роль) и уметь полноценно реализовывать ее.
- Знать собственные дополнительные групповые профили (роли) и уметь их реализовывать в меру своих способностей.
Командообразование — как проектировать тренинг
Прежде, чем переходить к проектированию тренинга, позволяющему развить эти компетенции, необходимо выбрать методологию, описывающую групповое взаимодействие и групповые роли. Вот самые известные из них – по Морено, по Белбину, по Шиндлеру. Мне, как тренеру -консультанту более всего импонирует Белбин: глубоко практично, но с серьёзными ограничениями, без претензий на истину в последней инстанции.
Следующая проблема, которую необходимо решить: каким переводом воспользоваться. Я знаком с шестью, при этом часть из них просто откровенно интерпретирует теорию, противореча первоисточнику. Но это уже проблемы тренерские, так же, как и проектирование самого тренинга, и создание активностей. Необходимо заметить, что групповые роли — это тема, которая относится к наиболее плохо принимаемым участниками, поэтому подмена непрофессиональным тренером классической модели тренинга семинарским форматом или уж тем более лекционным, приводит к срыву тренинга. В данном конкретном случае учёт фаз групповой динамики, циклов Колба, физиологического профиля и многих других «тренерских секретов» при проектировании — совершенно необходим. Что же касается ведения, здесь требования много мягче — достаточно, чтобы тренер-ведущий, умел выдавать обратную связь, каждому участнику, трактуя поведенческую фактуру с точки зрения избранной методологии.
Резюме:
Экономически целесообразней, развивать у сотрудников универсальные компетенции командного взаимодействия, чем платить за «бесполезную беготню по лесу» или «прыжки по деревьям». За те же деньги компания получает персонал, способный эффективно взаимодействовать в командах при любой реструктуризации и перестроении.
Бизнес-симуляции для конференций и корпоративов. «Эдьютейнмент»- развитие персонала через вовлечение
