Парадоксы изменений в производственных компаниях

Парадоксы изменений в производственных компанияхАвтор: Игорь Клюев , бизнес-тренер, коуч 

 

 

 

 

Не бывает успешных организационных изменений без топ-менеджера в роли Заказчика – спонсора. Без HR в роли вовлекающего менеджера и без руководителя проекта. Без активности в этих трёх ролях никакая перемена не произойдёт – не сможет организация разработать новые продукты и услуги, внедрить изменения в производственную или информационную систему, внедрить премирование на основе ключевых показателей эффективности и т.д.

Почему? В любом изменении требуется поменять привычки. Организации, как и люди, нарабатывают полезные и вредные привычки. Привыкают работать качественно или с браком. Разрабатывать инновации или до последнего делать устаревшие для их рынка вещи. Создавать условия для развития бизнеса и людей или бесконечно «оптимизировать» персонал.

По себе знаем, как не просто поменять любую привычку – например, вместо сладкого и мучного есть овощи и фрукты, вместо курения – заниматься спортом. Здесь нам не обойтись без мотивации, чёткого понимания что и как делать и без самодисциплины. То же и в организациях. Для любой перемены нужен дисциплинирующий топ-менеджер Заказчик – своими приказами и спросом с ответственных за внедрение нового он не даёт расслабиться. HR – менеджер создаёт подкрепляющие новое поведение системы мотивации. А руководитель проекта – формирует команду и шаг за шагом проходит с ней все этапы внедрения новаций.

 

Delegirovanie

 

 

Но что мы видим в наших организациях? Топ-менеджер Заказчик или спонсор изменений становится вместо ускорителя – тормозом перемен. Узким местом. У него так много проблем, что почти некогда заниматься проектом, который сам же инициировал. Передал ответственность, а полномочия на принятия решений придержал… И вот мы уже теряем темп при переходе к новому. Изменение можно сравнить с попыткой забежать на ледяную горку – если быстро-быстро забегать – можно добежать до вершины. Если на середине горки остановиться – то соскользнёшь вниз и всё нужно начинать сначала.

А HR? Вместо реальных программ вовлечения сотрудников мы часто наблюдаем «оптимизацию» численности. У производственников скулы сводит от этого слова. Подразделения персонала за глаза называют «дирекция по борьбе с персоналом». Руководители разных уровней на заводах мне говорили – «почему вместо усилий по поиску новых рынков, созданию новых продуктов и услуг нас постоянно оптимизируют?». И действительно – разве смысл бизнеса в сокращении издержек? Разве не больше заработаем, направляя усилия людей на поиск новых идей для новых продуктов и услуг? Есть у меня гипотеза, почему так происходит. Подозреваю, что система ключевых показателей эффективности даёт серьёзные сбои. Ведь HR гораздо легче показать свою работу через «оптимизацию» численности, чем через вклад в разработку новых продуктов и услуг – за это другим топ-менеджерам бонусы дадут…

А руководители проектов? На заводах такими часто назначают статусных руководителей. Но для них это – дополнительная нагрузка. Основную работу не уменьшат, ресурсов не дадут. Вот и получается, что вместо работы по-новому – создания проектной команды, использования инструментов лидерства, коучинга, SCRUM и других мы видим обычные производственные совещания.

Итак, спонсоры вместо ускорения – тормозят, HR-менеджеры вместо вовлечения демотивируют – ну какие инновации в условиях постоянных сокращений численности? – а руководители проектов вместо работы по-новому всё делают, как всегда

Что делать?

  • Первый шаг – осознание проблемы.
  • Второй – научиться применять инструменты изменений.
  • Третий – успешный пилотный проект на основе применения инструментов.
  • Четвёртый – тиражировать опыт.

В цикле публикаций поделюсь инструментами.

В тренингах по управлению изменениями для руководства восьми заводов накал эмоций и быстрый разогрев группы достигался через ролевую игру – «лидеры, агенты и сотрудники перемен».

Делюсь инструкциями к игре. Если вы – тренер – очень вам может пригодиться для быстрого и эмоционально насыщенного разогрева группы производственников на тему изменений.

 

Инструкция первой подгруппе:

— Вы – проактивные сотрудники завода. Среди вас есть рабочий, мастер, специалист по бережливому производству.

— Вы устали от беспорядочной, хаотичной работы. От постоянных проблем с поставками не вовремя. Череды простоев и авралов. На заводе преобладает сдельная оплата. Рабочие не заинтересованы в качестве изделий. Нет понимания о будущем завода. Не ясно, чего ждать. Кадровая служба завода постоянно кого-то «оптимизирует». Вот-вот может случиться ЧП на каком-нибудь участке – ИТР остаётся всё меньше – руководство озабочено соотношением производственных рабочих и специалистов. После сокращения специалистов функции передают мастерам – у них остаётся всё меньше и меньше времени на контроль за рабочими.

— Вы слышали, что Заказчик недовольный ухудшением качества ваших изделий, рассматривает продукцию конкурентов. Если заказов будет меньше – сократят ещё больше специалистов. Проблемы усугубятся.

— Что-то надо менять…

— Придумайте актуальное для завода изменение. Согласуйте в группе, как донесёте предложение до агентов, чтобы они успешно «продали» вашу идею «спонсорам» — топам.

 

Инструкция второй подгруппе:

— Вы – руководители среднего звена. Работаете на заводе. Производите высокотехнологичные изделия.  Среди вас есть начальник отдела качества, технолог, инженер, снабженец и коммерсант.

— Рабочие, мастера и специалисты завода часто жалуются вам на отсутствие стабильной работы и развития завода. Жалуются на проблемы с поставками. Устали от простоев и авральной работы. Уже давно было принято решение о сдельной оплате для рабочих, чтобы гарантировать выполнение плана. Есть и недостаток в «сделке» — рабочие не заинтересованы в качестве изделий. Ни у кого нет понимания о будущем завода. Не ясно, чего ждать. Кадровая служба завода постоянно кого-то «оптимизирует». Вот-вот может случиться ЧП на каком-нибудь участке – ИТР остаётся всё меньше – руководство озабочено соотношением производственных рабочих и специалистов. После сокращения специалистов функции передают мастерам – у них остаётся всё меньше и меньше времени на контроль за рабочими.

— Вы слышали, что Заказчик недовольный ухудшением качества ваших изделий, рассматривает продукцию конкурентов. Если заказов будет меньше – сократят ещё больше специалистов. Проблемы усугубятся.

— Что-то надо менять…

  1. – Приготовьтесь выслушать идею инициативной группы. Если идея ценная – вам нужно будет донести её до «спонсоров» — топ-менеджеров завода. Возможно, кого-то из вас назначат ответственным за реализацию одобренных топами предложений. Нужно будет руководить проектом, но текущие обязанности с вас не снимут. Нужно будет совмещать. Вы об этом догадываетесь, так как уже не раз вас назначали руководителями рабочих групп. Не давали ресурсов, а за результаты иногда спрашивали, иногда забывали спросить – у топов появлялись новые приоритеты.

 

По теме: Кейс. Опыт внедрения Бережливого производства. Повышение производительности труда на производстве

 

  1. Пока инициативные сотрудники обсуждают идею, подумайте, как нужно «продавать» идею изменений «спонсорам» — топам, чтобы не только «нагрузили», но и дали ресурсы.

 

Инструкция третьей подгруппе:

 

— Вы – топ-менеджеры завода. Производите высокотехнологичные изделия.  Среди вас есть директора по производству, снабжению, коммерции; главный конструктор, инженер, технолог и генеральный директор.

— Руководители среднего звена завода во время совещаний часто передают вам жалобы от сотрудников завода на отсутствие стабильной работы и развития завода. Жалуются на проблемы с поставками. Устали от простоев и авральной работы. Чтобы гарантировать выполнение плана вы несколько лет назад приняли решение о сдельной оплате труда. Есть и недостаток в этой системе оплаты — рабочие не заинтересованы в качестве изделий. У вас нет понимания о будущем завода, так как акционеры не говорят вам о своих планах. Говорят, — «Ваш горизонт планирования – год. Всё, что вам нужно знать – в бизнес-плане».  Акционеры требуют повышать прибыль, снижать издержки. Непонятно, как повышать прибыль – есть основной Заказчик. Спрос с его стороны не растёт. Наоборот – всё больше претензий по качеству и угрожает переключиться на продукцию конкурентов. Но у конкурентов существенно дороже. Поэтому вы не думаете, что Заказчик перестанет у вас покупать.

Правда, может уменьшить объём заказов. Тогда придётся оптимизировать численность.

— Что-то надо менять, но непонятно, что и как. Вы итак работаете по 16 часов в сутки.

 

  1. – Группа руководителей среднего звена попросила 5 минут для выступления на вашем еженедельном директорате. Собираются что-то вам сообщить. Возможно о каких-то серьёзных проблемах. Возможно, потребуется создать рабочую группу для решения проблемы. Кого – то из них же возможно и нужно будет назначить ответственным за результаты работы проектной команды. У вас не будет возможности уделить много времени рабочей группе. Дополнительного премиального фонда нет. Возможностей брать новых сотрудников – тоже.

 

Пока инициативные сотрудники и руководители среднего звена готовятся, обсудите, как вы хотели бы, чтобы вам «продавали» идею изменений.

Игра быстро перейдёт в дискуссию о ситуации на заводе. И у вас появится возможность обсудить первоочередное изменение. Как только появится понимание, что нужно менять, вы сможете сформировать команду изменений и научить применять инструменты вовлечения в изменения.

В следующей публикации – обзор семи инструментов. Передал их топ-менеджерам и внутренним тренерам 8 заводов. По итогам тренингов были созданы 15 проектных команд. Достигнуты цели в трёх проектах в 2017 году и по другим проектам продолжается работа в 2018.

Мой вывод по итогам проекта:

— Ключевое лицо для успешности изменений – HR. Если он становится лидером изменений – система вовлечения в проекты и постепенного перехода на новые методы работает.

 

По теме: Кейс. Практики отбора и подготовки наставников на производстве

Автор публикации

не в сети 3 дня

Редакция

Коллеги ! Рады Вашим публикациям !
Зарегистрируйтесь в личном кабинете, как автор и самостоятельно ведите свою колонку ! Все уникальные статьи попадут в еженедельную рассылку.

Комментарии: 27Публикации: 1287Регистрация: 05-06-2013

Редакция

Коллеги ! Рады Вашим публикациям ! Зарегистрируйтесь в личном кабинете, как автор и самостоятельно ведите свою колонку ! Все уникальные статьи попадут в еженедельную рассылку.

Вам также может понравиться

Добавить комментарий

Войти с помощью: 

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Авторизация
*
*
Войти с помощью: 
Регистрация
*
*
*
Пароль не введен
Войти с помощью: 
Генерация пароля