Правила делегирования.Создание договоренностей и закрепление ответственности

Основная компетенция Ваших сотрудников. Арина ГороховскаяАвтор : Арина Гороховская, руководитель RESPONSING

Каждая уважающая себя организация имеет систему корпоративного делегирования – иерархическую или матричную организационную структуру. В таких структурах есть четкое распределение функций и полномочий, а, значит, и ответственности: предельно понятно, кто и что должен выполнять, какие права он при этом имеет, и какую ответственность несет в ситуации неудачи.

Такое делегирование четко фиксирует все договоренности между работником и работодателем: ты мне отдаешь свое время, компетенции, эмоции, а я тебе – зарплату, льготы, пенсии.

Данные договоренности прописаны в организационных документах, которые называются «Должностные инструкции», «Стандарты деятельности», «Документированные процедуры» и т.д.

Не будем сейчас разбирать вопрос о том, как эти документы формируются, исполняются и контролируются в рамках организации. А поговорим про делегирование временных задач.

Каждый руководитель рано или поздно сталкивается с ситуацией, когда подчиненному необходимо «вручить» либо новую дополнительную задачу, которой нет в должностной инструкции работника, либо сложную задачу, которая вроде бы там есть, но слишком размыто прописана. Речь идет о том, что принято называть «не рутина». С рутиной подчиненные привыкли справляться, делают они это обычно без энтузиазма, но с хорошим качеством. Дополнительных мер по повышению мотивации и ответственности персонала при исполнении подчиненными рутины руководитель обычно не прикладывает. Дополнительные меры надо прикладывать тогда, когда вы не уверены, что сотрудник с задачей справится: задача новая или сложная, а то и новая, и сложная одновременно. Поди знай как он ее выполнит? Именно в этот момент и возникают те самые Ловушки делегирования, которые мы рассматривали в прошлой статье: «А может надежней все сделать самому?»

Но нет! Мы не пойдем по легкому, но пагубному пути: в итоге он приводит к нецелесообразному расходованию средств организации и полному снятию ответственности с сотрудников руками самого руководителя.

Итак, что же необходимо сделать, чтобы повысить уверенность руководителя в том, что он спокойно может передать работнику новую сложную задачу-создать договоренность.

sozdanie dogovorennosti

Как «Навесить» на него ответственность за ее исполнение и забыть об этом по крайней мере до первой контрольной точки? «Навесить» не в смысле сказать: «Ты здесь наемный работник, значит обязан исполнять все задачи, которые тебе дают, а то сам знаешь, что будет», а так, чтобы сотрудник действительно почувствовал ответственность за выполнение и предпринял все возможные шаги на пути движения к результату, чтобы результат был такой, какой нужен руководителю. Не больше, но и не меньше. Не позже, но и не… Ну ладно, раньше можно.

По теме:  Исполнительская и управленческая ответственность. В чем же она?

Рейтинг временных задач:

1)     Самый простой случай – организация корпоративного праздника. Никто никогда не хочет заниматься этим добровольно.

2)     Случай посложнее – делегировать подчиненному ту часть вашей работы, которая является для вас рутиной, а для него будет новой и интересной.

3)     Еще сложнее — передать работнику выполнение той задачи, которой вам некогда заняться самому.

4)     Совсем сложный случай — поручить подчиненному исполнять ваши обязанности на период отпуска или командировки.

5)     Апофеоз сложности — проектная работа по внедрению изменений.

Во всех этих случаях в обязательном порядке необходимо четко создать договоренность об ответственном выполнении.

По статистике только один из десяти руководителей формирует с подчиненным договоренности о выполнении, на которые потом можно ссылаться в процессе контроля, повышая чувство ответственности за результат. Остальные девять не делают этого, в связи с чем им приходится либо в авральном режиме менять исполнителя по ходу пьесы (чаще всего на себя любимого), либо долго и нудно справляться с так называемой «итальянской забастовкой».

Для демонстрации схемы формирования договоренностей возьмем среднестатистического сотрудника, который в принципе никогда не подводил вас по-крупному, почти всегда в срок справляется с работой и обладает необходимым уровнем компетенций для выполнения того задания, которое вы ему приготовили. В качестве задачи рассмотрим средний пример сложности – работа, которую вам самому делать некогда.

(В следующей статье обещаю рассмотреть более сложные случаи. Наверняка у вас и задачи бывают поинтереснее, и подчиненные похитрее.)

Итак, вам предстоит разговор с подчиненным.

Рассмотрим технологию, которая позволит сформировать ответственное отношение у сотрудника не только в процессе постановки задачи, но и сохранить эффект на пути движения к цели. А вам послужит платформой для создания уверенности в том, что подчиненный приложит максимум усилий, чтобы справиться с заданием.

В общем виде коммуникация в процессе постановки задачи и создании договоренности строится в следующем ключе:

— Иван, я пригласил тебя, чтобы поручить тебе важное и сложное задание.

(Обязательно нужно сказать, что задание важное и сложное. Ведь никто не хочет с энтузиазмом делать рутину)

— Я хочу, чтобы ты занялся вопросом заключения контракта с фирмой АВС. Это новый для тебя опыт, который усилит твои профессиональные возможности. Как думаешь, справишься?

(Первая попытка договориться)

— Ну а почему не справлюсь? Попробую.

(«Попробую» — это совсем не то, что нужно. Однако сотрудники не любят давать обещания, если не уверены, что смогут их выполнить)

— Смотри в чем там сложность: у них менеджер по закупкам – женщина в годах старой формации, сидит годами на «своих» поставщиках, Но ты парень умный и симпатичный, я думаю, справишься. Придется тщательнее подготовиться: продумай заранее аргументы, направленные на минимизацию ее возражений, почитай документы. В общении будь максимально доброжелательным, используй эмоции.

(Руководитель обсуждает риски и шаги по их минимизации, чтобы снизить тревожность сотрудника по поводу сложности работы. Чувство тревожности несколько сильнее чувства ответственности и может его перекрывать)

— Ну, это я могу, — улыбаясь, Ваня демонстрирует свою харизму.

— Не сомневаюсь в тебе. И еще: внимательно изучи пятый пункт в контракте, там ключевые наши условия, которые невозможно корректировать. Зато по шестому пункту можешь дать скидку процентов 5%.

— ОК, все понял.

(Для руководителя это информация о понимании, но не  о согласии выполнить)

— Как думаешь, в пятницу в 12-00 уже подпишите контракт? Сделаешь?

(Внимание!)

— Конечно, сделаю.

(Есть обещание!)

— Договорились?

— Договорились.

(Закрепление договоренности!)

И только после этого Ивана можно отпустить выполнять задание. При этом у руководителя   значительно повышается уверенность в том, что контракт будет заключен.

Если у Вани не получится подписать контракт, ему достаточно будет представить, как руководитель укоризненно качает головой и приговаривает: «Эх, Ваня, Ваня. А ведь мы договаривались. Я на тебя надеялся».

Уверенность в том, что Иван к сроку принесет подписанный контракт, действительно высока в этом случае. Он сделает это, потому что пообещал непосредственно руководителю, глядя ему в глаза, а не потому, что это записано в его должностных инструкциях. Даже если ему придется всю ночь с четверга на пятницу дежурить с цветами у подъезда этой женщины, он выполнит задание.

А если бы руководитель не дошел в своей коммуникации до Ваниного обещания, а отпустил бы его на словах «Я все понял, попробую», то Иван мог бы прийти к нему в кабинет и с чувством выполненного долга сказать: «Да, шеф, Вы были правы, реально сложная задачка».

Автор публикации

не в сети 3 дня

Редакция

Коллеги ! Рады Вашим публикациям !
Зарегистрируйтесь в личном кабинете, как автор и самостоятельно ведите свою колонку ! Все уникальные статьи попадут в еженедельную рассылку.

Комментарии: 27Публикации: 1226Регистрация: 05-06-2013

Редакция

Коллеги ! Рады Вашим публикациям ! Зарегистрируйтесь в личном кабинете, как автор и самостоятельно ведите свою колонку ! Все уникальные статьи попадут в еженедельную рассылку.

Вам также может понравиться

Добавить комментарий

Войти с помощью: 

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Авторизация
*
*
Войти с помощью: 
Регистрация
*
*
*
Пароль не введен
Войти с помощью: 
Генерация пароля