Сотрудники, которые долго работают в компании, часто становятся ключевыми людьми. Они не подведут, выполнят задачу в срок, выступают глубинными экспертами и «совместимы с системой». В то же время, возникают риски зашоренности мышления, отсутствия гибкости, с годами сотрудник может превратиться в бюрократа, сконцентрированного на внешней стороне работы.С какими вызовами сталкиваются сотрудники-«долгожители» и как помочь им их преодолеть – рассказывает HRD компании ООО «ЭвоКом» Ольга Ясырева.
В зависимости от сферы соотношение плюсов и минусов может отличаться. Например, в госсекторе и ОПК таких сотрудников ценят больше, в ИТ компаниях и инновационных стартапах – чуть меньше. Но очевидно, что когда человек развивается вместе с бизнесом, его вклад в эффективность растет.
Кейс «Из продавца – в стратеги»
В 35 лет Дмитрий впервые столкнулся с выгоранием. Его карьера напоминала взлетную полосу. Всего за восемь лет он вырос из менеджера по продажам, который делил один компьютер на троих с такими же молодыми и энергичными ребятами, до руководителя отдела по работе с крупным бизнесом. Он хорошо понимал рынок, боли его участников в разных регионах, умел находить для каждого лучшие решения, что во многом обеспечивало компании рост. Ежегодно показатели росли, как и личный доход Дмитрия, но удовлетворения от этого он уже не испытывал. Дмитрий решил обратиться к руководству.
Собственник его вклад ценил, и совместно с HR-командой нашел решение. Дмитрию предложили остаться в продажах в роли советника-наставника. А также возглавить экспериментальный стартап – консалтинговое направление для строительного рынка. Теперь Дмитрий не просто предлагал решения, а помогал клиентам справляться с их задачами комплексно. Его глубокое понимание процессов, логистики и потребностей рынка обеспечили востребованность услуги.
В новой роли Дмитрий почувствовал себя не просто продавцом, а стратегом. Он мог влиять на развитие рынка и делиться своим опытом. А, главное, к нему вернулась радость и драйв от профессиональной деятельности.
На разных этапах у одного и того же сотрудника цели и мотивация, как правило, отличаются.
Ольга Ясырева, HRD компании ЭвоКом:
При построении долгосрочной карьеры в компании, на разных этапах у одного и того же сотрудника цели и мотивация, как правило, отличаются.
В первые три года важно всему научиться и закрепиться, понять специфику бизнеса, завоевать доверие, в следующие три-четрые года – расти и зарабатывать, получать повышения, наращивать доход. А вот для сотрудников со стажем в компании боле семи лет на первый план выходит мотивация «хочу влиять и передавать опыт».
На этом уровне сотрудник хочет видеть, что его идеи внедряются, влиять на стратегию, а не только на тактику, выступать наставником или ментором, чувствовать свою значимость и незаменимость. Если компания не дает возможностей для влияния, с большой вероятностью наступает кризис: сотрудник либо уходит (в поисках новой среды, где его будут ценить), либо выгорает и превращается в «бюрократа», который просто отбывает часы.
Несколько советов для HR и руководителей, как помочь сотруднику преодолеть кризис «долгожителя»:
- Сделайте пересмотр карьерных целей сотрудника встроенным в ежегодный цикл. Планы развития должны учитывать актуальные задачи и «боли» бизнеса, таким образом, расширение компетенций будет способствовать достижению конкретных бизнес-целей и сотрудник сохранит ощущение востребованности.
- Внедряйте программы лидерства, непрерывного улучшения процессов, развивайте кадровый резерв. У сотрудников сохранится стимул совершенствовать навыки и проявлять инициативу в ожидании подходящих внутренних вакансий и возможностей.
- Поддерживайте горизонтальные карьерные траектории. Когда возможности вертикального роста ограничены, предлагайте варианты для смены сферы ответственности или направления. Перемещения по горизонтали и участие в кросс-функциональных проектах расширяют компетенции. Это хороший способ избежать монотонности и сохранить интерес к работе.
- Развивайте прямое и обратное наставничество. Создайте условия, в которых опытные сотрудники становятся внутренними экспертами, наставниками, авторами регламентов. Это повышает их статус, дает возможность делиться накопленными знаниями, чувствовать ценность своей экспертизы. Полезным может быть и так называемое обратное наставничество, когда молодые специалисты делятся свежими знаниями и знанием современных инструментов.
- Создавайте внутри компании среду, в которой уважаются личные границы и предпочтения, есть возможности развиваться как через вертикальный рост, так и через наращивание экспертизы внутри своей должности, реализацию творческих и личных целей.
Топ пять нематериальных методов мотивации сотрудников
