Поиск топ-менеджеров компании чаще всего доверяют кадровым агентствам и платят за каждую закрытую позицию до 40% годового дохода кандидата. Вместе с гонораром у агентства остается и знание рынка, накопленное за время поиска: кто из руководителей готов к переходу, с кем уже говорили и на каких условиях. При следующем поиске компании придется оплатить эту работу заново.
Самостоятельно выйти на сильного руководителя сложно, потому что такие люди редко ищут работу и почти не откликаются на вакансии. Часть компаний при этом выстраивает такую экспертизу у себя. Что это дает бизнесу и как подготовиться к каждому этапу поиска, рассказала Татьяна Мазаева, рекрутер Битрикс24.
Инвестиции в подбор топ-менеджмента: что дает компании собственный поиск руководителей и как подготовиться к каждому этапу
Запрос на найм руководителя уровня C-level всегда сформулирован очень детально: компании ищут специалиста из определенной сферы с опытом решения конкретных узкоспециализированных задач. Сильные топ-менеджеры, если и думают о переходе, рассматривают предложения скрыто или через кадровые агентства и карьерных консультантов, поэтому для таких позиций компании подключают целевой поиск руководителей.
Если компания не хочет зависеть от агентства, эту компетенцию можно выстроить внутри: изучать отраслевой рынок, поддерживать контакты с топ-менеджерами и уметь заинтересовать человека, который не планирует менять работу. Для крупных компаний это оправданные вложения: ставки и ответственность руководителя там высоки, поэтому позицию важно закрыть быстро и точно, будь то уход предыдущего директора или появление новой роли.
Собственная экспертиза в поиске топ-менеджмента дает компании три преимущества
В России такую экспертизу уже выстроили некоторые банки и телеком-компании: руководителей там подбирают штатные рекрутеры, которые специализируются на поиске топ-менеджеров. У такой модели есть три преимущества перед наймом через агентство.
Понимание процессов компании. Собственная команда подбора знает полные требования к роли, общие правила компании, стиль управления и ценности. Для топ-менеджера это важно, потому что руководители, пришедшие извне, чаще всего сталкиваются с трудностями из-за новой среды: от 25 до 40% из них не справляются с ролью или работают хуже ожиданий: чаще всего потому, что не могут освоиться в корпоративной культуре и выстроить отношения с коллегами. Штатный рекрутер может еще на собеседованиях подробно рассказать кандидату, как устроена компания и ответить на все вопросы, поэтому человек может точно оценить, подходит ли ему такая среда, до того как примет оффер.
Связи остаются у компании. Штатный рекрутер знакомится с руководителями на конференциях и в профессиональных сетях и постепенно собирает из этих контактов собственную базу компании, к которой при новом поиске обращаются в первую очередь. Ценными оказываются даже кандидаты, которые однажды отказали: в одной из крупных телеком-компаний рекрутеры продолжали общаться с кандидатом в течение года, и в итоге он принял оффер.
Экономия на комиссии. Гонорар агентства за поиск руководителя высшего звена традиционно составляет около трети его годового дохода, и за каждую новую позицию компания платит заново. Собственная команда тоже стоит денег, поэтому экономия появляется при регулярном поиске, когда расходы на свою команду оказываются меньше суммы гонораров.
Чтобы получить эти преимущества, собственной команде нужно освоить подход целевого поиска руководителей: от поиска подходящих кандидатов до переговоров с ними.
Подбор топ-менеджера начинается с детализации портрета кандидата
Цена ошибки при поиске топ-менеджера выше, чем при подборе линейных специалистов: неправильно выбранный руководитель может дорого обойтись компании, и ее потери окажутся больше его зарплаты. Поэтому еще до поиска нужно провести подробный бриф с нанимающим менеджером. По итогам брифа складывается портрет кандидата: из каких отраслей и компаний нужен человек и с какими задачами он должен справляться. Брифоваться лучше максимально подробно, потому что даже незначительные детали могут пригодиться в разговоре с кандидатом.
Чаще всего кандидаты уровня C-level первым делом спрашивают, почему открыта вакансия: предыдущий руководитель ушел сам или с ним расстались, компания создает новую роль или расширяет штат и распределяет зоны ответственности между несколькими директорами. Ответ нужно согласовать заранее и сформулировать честно. Если компания крупная и публичная, топ-менеджер почти наверняка изучит новости о ней перед встречей, и расхождение с тем, что он услышит на собеседовании, может стоить его доверия. В брифе также важно зафиксировать, какие сведения о компании, например обороты, можно раскрывать кандидату.
На этом же этапе вилку сверяют с рынком. Зарплатную аналитику в идеале собирают каждую неделю и обсуждают с нанимающим менеджером. Если сильные кандидаты из нужных отраслей стабильно рассчитывают на более высокий доход, у компании появляется основание пересмотреть предложение, иначе она рискует остаться ниже рынка.
Топ-менеджеров нужно искать там, где они выступают и общаются с коллегами
Когда портрет кандидата составлен, поиск ведут там, где такие специалисты бывают и рассказывают о себе. Это могут быть отраслевые конференции и профессиональные соцсети. На конференциях можно оценить подход потенциального кандидата к задачам еще до знакомства и сопоставить его с тем, что нужно компании. Выступление при этом можно использовать как повод для первого контакта. Кроме того, часть руководителей открыто сообщает на таких мероприятиях, что рассматривает новые предложения, и с ними можно начать диалог сразу.
В профессиональных соцсетях вроде Тенчата или Сетки руководители публикуют информацию о своей роли, опыте и профессиональных целях, и по профилю можно оценить, насколько человек соответствует портрету. Результат такого поиска во многом зависит от нетворкинга самой команды подбора: заполненных профилей, участия в профессиональных сообществах и отраслевых мероприятиях.
Когда подходящий кандидат найден, важно правильно выстроить первое обращение, от которого зависит, состоится ли разговор. Перед ним нужно изучить открытые источники: профиль кандидата, места работы, причины переходов и результаты компаний в соответствующие периоды. Письмо со стандартной формулировкой о наличии вакансии вряд ли привлечет внимание человека, который доволен текущей работой. Сообщение лучше строить вокруг конкретного повода, будь то выступление на конференции или подход к задаче, который вызвал интерес, и объяснить, чем такой опыт может быть полезен компании.
На первой встрече нужно быть готовым к обсуждению оклада и полномочий
Если кандидат ответил на письмо, разговор лучше продолжить в удобном для него формате, по телефону или по видеосвязи, поскольку человеку, который не планировал менять работу, так проще согласиться на встречу. Для руководителей такого уровня доход остается значимым мотиватором, при этом они берут на себя высокую ответственность, особенно на позициях финансового директора, главного бухгалтера или генерального директора.
Уклончивую формулировку «готовы обсуждать ваши ожидания» кандидаты такого уровня часто воспринимают негативно. Даже если компания не раскрывает вилку, кандидату важно понимать, готова ли она к его запросу. Отдельно имеет смысл проговорить бонусную часть и ее периодичность, полугодовую или квартальную, чтобы у кандидата сложилось полное представление о доходе. Аргументировать позицию компании можно с опорой на аналитику рынка, собранную на этапе брифа, и показать, как предложение соотносится с рыночным уровнем.
С той же открытостью на первых встречах обсуждают полномочия будущего руководителя, зону его ответственности и влияния. Если часть решений окажется вне его компетенции, об этом лучше сообщить сразу, чтобы ожидания сторон не разошлись после выхода на работу. Компании устроены по-разному, и для сильного руководителя возможность договариваться там, где у него нет прямых полномочий, может оказаться вполне приемлемым вариантом.
Управленческий опыт лучше проверять на примерах из кризисных периодов
После согласования условий переходят к оценке самого кандидата, и для руководителя уровня C-level ее основой становятся конкретные управленческие решения, как удачные, так и неудачные. Особое внимание имеет смысл уделить опыту работы в кризисные периоды, поскольку именно тогда руководителю приходится управлять рисками и объяснять команде происходящие изменения. Чтобы вопросы были предметными, к интервью готовятся заранее: по резюме определяют, в какой отрасли и в какие годы работал кандидат, и сопоставляют это с ситуацией в отрасли и результатами компании.
Например, если кандидат руководил ресторанным бизнесом в 2020 году, когда залы закрылись и часть компаний перешла на доставку, и указывает в резюме рост прибыли, его просят описать, за счет каких действий удалось этого добиться. Сильный ответ включает конкретные шаги, такие как переориентация на доставку, переобучение сотрудников и запуск программы лояльности. Из него также видно, как руководитель работал с командой: объяснил ли причины изменений, организовал ли обучение, выделил ли на это время и ресурсы. Если кандидат не может назвать конкретных действий, это повод усомниться в его вкладе в результат.
Для руководителей уровня C-level проверка рекомендаций считается обычной практикой, так как топ-менеджеры работают в одной профессиональной среде и репутация для них особенно важна. Рекомендации запрашивают открыто и с согласия кандидата, уточняя у него, кто может их предоставить и когда удобно связаться с этими людьми. Обращаться в отдел кадров прежнего работодателя без ведома кандидата некорректно, поскольку организация не обязана передавать такие сведения, и сам кандидат может расценить это как нарушение доверия.
На «вы» или на «ты»? Какое обращение со стороны рекрутера считают уважительным
Собственный поиск топ-менеджеров требует подготовки на каждом этапе
Отказываться от агентств, чтобы выстроить собственную экспертизу, не обязательно. Компания может вести часть поисков своими силами и с каждым из них лучше узнавать рынок руководителей своей отрасли, накапливать контакты и отлаживать порядок работы с кандидатами. Для этого понадобится несколько опор:
- Специалист, который владеет целевым поиском. Подбор руководителей требует других навыков, чем линейный рекрутинг, поэтому специалисту понадобится время на обучение и практику.
- Подробный брифинг нанимающих менеджеров. Подробные брифы и регулярная сверка вилки с рынком позволяют быстро уточнять запрос и не терять сильных кандидатов.
- Нетворкинг. Профили в профессиональных сетях, участие в отраслевых конференциях и сообществах дают выход на руководителей, которые не публикуют резюме.
- База контактов. Отношения с кандидатами, в том числе с теми, кто отказал, стоит сохранять: с ними можно вернуться к разговору при следующей позиции.
- Порядок проверки. Несколько этапов собеседований с участием нанимающего менеджера, разбор конкретных управленческих решений и рекомендации, запрошенные с согласия кандидата.
Решение по кандидату уровня C-level принимают по итогам нескольких этапов, и каждый из них снижает риск ошибки. Для кандидата собственная команда подбора выступает партнером, который понимает отрасль и задачи роли, и одновременно представляет компанию. Чем больше поисков компания проведет своими силами, тем лучше будет знать рынок руководителей и тем меньше будет зависеть от внешнего подрядчика.
